4. 管好4类干系人，项目推进事半功倍

※ 温馨提示：

关注【轻学堂】公众号

获取更多课程资料

------------------------------

------------------------------

回复“项目管理3”，立刻获取本课时高清思维导图

大家好，我是忻宏伟，欢迎来到我和喜马拉雅轻学堂联合制作的《项目经理实战手册》。

上一节课，我们讲了干系人非常重要，我们做项目要识别好干系人。那么识别了干系人以后，要如何来管理干系人呢？

首先，根据美国项目管理协会的建议，我们要把识别出来的干系人分类一下，根据干系人的职权大小，也就是权力，和项目成果对干系人的好处，也就是利益，建立一个权力利益方格，把干系人分为四类。

第一类是权力大利益大的干系人。

比如，客户方面负责这个项目的领导就属于这类人。领导通常有较大的资源调配权，属于权力大，项目做好了领导自然有功，属于利益大。对于权力大、利益大的干系人我们要重点管理，重点管理有两层含义，一个是项目经理重点管理对方，包括管理对方的预期，及时汇报进度和问题，和对方保持密切的沟通；第二层含义是让对方重点关照你，因为对方的权力大，项目做好了对他的利益也大，所以他是愿意协助去解决困难的。

基于此，我有一次为一家保险公司做核心业务系统项目的过程中，我作为项目经理，不仅做到紧密的汇报和沟通，我还和甲方负责人在业务上保持“共鸣”并勇于向对方“求助”，因为你只有让客户觉得你懂他，你才能和他有更多的共同语言。

为了保持“共鸣”，我会收集关于保险业务相关的各种资料，包括行业见解，国外公司如何做这类业务，国内公司如何做，这类业务未来的市场走势会如何。我所做的不仅是一个项目管理者，而且是一个懂客户的项目管理者。在建立和重点干系人的“共鸣”之后，我在项目上遇到什么困难需要对方帮忙就好办多了，在碰到重大困难时，可以勇于“求助”。

有一次，项目需要进行数据移植，对方要求现场作业，移植时间非常有限，而给到的工作机器和权限又受到对方网络政策的限制，在这样的情况下，在有限时间内完成这个任务变成了不可能的事。于是，我大方地求助对方负责人，他花了不少时间，联系了多个领导，争取到了特殊权限，并协调了内部其他部门的资源来帮助我们解决了这个问题。

如果没有平时“共鸣”的积累，恐怕很难让这位领导出这么大的力。所以重点管理要建立“共鸣”，让对方感觉所有的问题都是在解决甲方自己的问题，而不是乙方的问题，我们就可以勇于“求助”了。

第二类是权力大、利益小的干系人。

比如，公司内其他职能部门的经理，他们是部门经理，一个部门的负责人，权力是大的，但这个项目做好了和他们没有直接的利益关系，属于利益小。对于权力大、利益小的干系人我们应令其满意，由于他们的权力比较大，我们遇到项目的挑战，需要他们提供人员和专业的支持，所以我们要令其满意。

令其满意的具体做法有定期的汇报和沟通；发现问题，善于分析并给出一个建议的解决方案请求其支持；对方支持我们以后，我们可以大方在众多干系人面前表示感谢，要是能让对方领导也知道我们的感谢之情的话，那就更好了，这样做会让对方很有面子，对后续的项目推进显然是有帮助的。

第三类是权力小、利益大的干系人。

项目团队成员属于这一类。团队成员没有资源调配权，属于权力小，但项目做好了，团队成员都有功劳，可以论功行赏，属于利益大。对于权力小、利益大的干系人，根据美国项目管理协会给出的建议要随时告知。在多年的项目实践中，我觉得光做到随时告知是不够的，因为随时告知是一个单向的沟通，比如项目有什么问题了，项目经理应告知项目成员，显然这种单向的沟通是不足的。

项目不是项目经理一个人的项目，是大家的项目，所以对于这类干系人应采取的策略是使其主动。正如在现代作战中，越来越重视团队中每个个体的作用。在反恐作战中，美军特种作战基本都是使用小分队完成作战任务，这是他们的经典编制，一个小队由12人组成，包括两名军官，1名作战军士、1名助理作战和情报军士、2名武器军士、2名工兵、2名医务军士、2名通信军士。这种精干的编制，不仅使得整个小队具有基本齐全的作战要素，而且每一个人职责分明，不容有任何的模糊和懈怠。美军对本·拉登实施斩首的“海神之矛”行动，是由两个小队组成的24名“海豹突击队”队员完成的。

针对项目成员，我们也要像美军小分队一样做到“使其主动”，一方面，我们要鼓励积极“双向及时沟通”，项目成员要把情况和问题积极地与项目经理沟通；另一方面，项目成员在看到项目的风险和问题时，应积极主动地思考应对措施和解决方法，而不是被动地等待项目经理告知解决方法。总之，每个团队成员都独挡一面，主动负起自己的职责，在自己的职责范围内主动思考、解决问题，应对突发情况。

第四类是权力小利益小的干系人。

比如，公司财务部的普通职员，权力显然不大，项目做得好不好跟他没有什么关系，属于利益也小。对于权力小、利益小的干系人，美国项目管理协会给到的建议是花最少的精力监督，有事找他们，没事就不用管他们了。同样，在实践中，我体会到我们还可以更一步，我们应该采取的策略是使其重视，就是要让这类干系人不仅知道我们的项目，而且还能重视我们的项目。

在一次项目中，我使用了外包商，外包商给我提供人力资源，而我需要定期给外包商结算付款。当时，公司的资金有点紧张，那么多项目，给哪个项目优先付款好？当时我忽略了财务人员，导致我们的付款不能及时到位，付款不到位，外包商的供人速度就慢，影响了我的项目进度。所以，对于这类人员，我们千万不能忽视，我们不仅要让他们知道我们的项目，而且还要让他们知道这个项目的价值。有事没事，你需要和这类干系人近乎。

总结一下，今天我们讲了如何管理好干系人。通过权力利益方格，我们把干系人分为四类。

在项目实践中，对于权力大利益大的干系人，我们要重点管理，重点管理在于保持“共鸣”和勇于“求助”；

对于权力大利益小的干系人，我们要令其满意，与对方达成“共识”并表达真诚的“感谢”；

对于权力小利益大的干系人，我们要“使其主动”，要学习美军小分队作战，让每个人发挥独特的作用；

对于权力小利益小的干系人，我们要“使其重视”，不仅让他们知道我们的项目，还要让他们重视我们的项目。

最后，我给大家送上干系人管理的模板，非常实用，大家可以按照这个模板来识别和管理干系人。你可以关注【轻学堂】公众号，回复“模板”获取。

今天的课程就到这里，谢谢大家！我们下节课再见。