3. 项目推进不顺？你忽视了这个关键问题！

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大家好，我是忻宏伟，欢迎来到我和喜马拉雅轻学堂联合制作的《项目经理实战手册》。

清朝名臣曾国藩说过一句名言：“宁可不识字，不可不识人。”在识人方面，项目管理有一个重要的概念叫干系人，想要解决项目推进不顺的问题，首先要学会识别干系人。

那么，如何全面理解并识别干系人呢？根据我长久以来的经验，推荐大家用5W1H的思考框架来理解一件事。5W1H是一种思考方法，如果你想要说清楚一件事，可以从是什么（WHAT）、原因（WHY）、人员（WHO）、地点（WHERE）、时间（WHEN）、方法（HOW）6个方面来进行思考。

首先，我们要明确什么是识别干系人，也就是WHAT。

所谓干系人，是能影响项目或受项目影响的全部人员、群体和组织。如何理解呢？先理解能影响项目的人，如果你是一个部门经理，要组织一个重要的部门团建活动，那么显然你是一个能影响这个项目的人，因为你决定这个项目的时间、经费等，这叫能影响项目。其次，什么是受影响呢？我想请问各位，如果你家门口建造地铁，你是不是这个项目的干系人？是的，因为建造地铁短期会产生噪音，长期会影响你的居住环境、出行便利，所以你会受它的影响，你是这个项目的干系人。识别干系人就是分析干系人对项目和受项目的影响的过程。

理解了什么是识别干系人，再讲为什么要识别干系人，也就是WHY？

我曾经做过一个国有银行的大项目，客户的一个业务经理是负责项目需求的，这位客户经理在银行工作了十几年，有一定的工作能力和小范围的影响力，自我感觉非常良好，情绪容易激动。在需求的制定过程中，这位经理经常无厘头地变来变去，比如，刚谈好的功能，过几天就变了，对我们供应商又很强势，经常说“少废话，我就是喜欢这个功能！””你们到底想不想做，不想做我找你们领导换人“一个一年的项目，需求延误了两个月，搞得我们很头疼。不知道你有没有遇到过这样的客户？

可以这么说，在一个项目中，如果搞不定干系人，就会影响项目的交付和验收，验收不了项目就收不到钱，所以识别干系人是相当重要的一件事。识别干系人很重要，那么谁来识别呢，也就是WHO？首先，当仁不让的是项目经理，项目经理作为项目成败的第一负责人，需要主动识别干系人。其次，现代项目越来越复杂，做项目是一件跨部门、跨组织的事，我们要尽可能识别所有的干系人，单靠项目经理一个人去识别，可能会遗漏。作为项目经理，你要发动团队的力量，让团队成员甚至客户一起来帮你识别干系人。对于团队成员，项目做好了，团队成员都有功劳，所以他们有动力帮助你一起来识别干系人；对于客户呢，由于客户更懂自己的组织结构和相关人员，所以你要发动客户来帮助你识别干系人。

前面提到的爱挑毛病的客户经理，后来我通过一个聊得来的客户打听了那人的性格脾气和情况，这位老兄爱表现自己，为人讲义气。业务上方向不错，但对细节把握不当，又恃才自傲。他在银行工作了十几年，还是一个普通的经理，非常渴望获得领导的赏识和提拔。

针对获得的情况，我根据性格分析理论，分析出他属于影响/互动型性格，这种性格的人的特征是口才好，喜欢交际，以人为主，希望得到别人的赞赏和认同，面对压力容易杂乱无章，出言不逊。由此知道他的行为是性格使然，于是我改变了和他打交道的方式，原来和他基本谈的都是事实和数字，现在和他多谈人方面的事，提供他所重视或敬重的人的观点，并主动为他记录细节，向他提供具有实际行动的建议。慢慢地，我发现他对我们态度好多了。

后来，再进一步，通过这个项目，我努力帮助他获得了领导的认可和赏识，在几次他的高层领导都参加的项目汇报会中，我帮他从甲方业务经理的角度，做了漂亮而详实的PPT，既有高度，又很实操，关键细节考虑得面面俱到，获得了他领导的高度满意和赏识。从此以后，项目好做多了。在这个案例中，我正是通过客户深入了解了客户的性格脾气和情况，分析出解决方法，项目才得以推进。

接下来，我讲讲要在什么时候和什么地方来识别干系人，也就是WHEN和WHERE？我的观点是，在项目开展的过程中随时随地识别干系人。随时识别特别要抓住两个要点：

第一个要点是首次，就是在编制项目章程之前识别干系人，也就是说，识别干系人越早越好。因为在项目开展初期，有机会碰到领导人物，领导人物是关键干系人。

第二个要点是重复开展，即在项目生命周期的各个阶段都要识别。因为随着时间的变化，干系人的利益或影响会产生变化。比如在项目的启动阶段，干系人通常会比较注重人员和工期，但到了项目的收尾阶段，干系人会注重项目质量是否符合要求，所以不同阶段项目的关注点会变。再比如，干系人退出项目或新加入项目时，退出的干系人当然对项目的影响就逐渐消失了，而新加入的干系人的影响会逐渐增强。所以，识别干系人要贯穿项目始终。

那么在哪里识别呢？工作中的项目，我想说在工作区域内，走到哪里都要留意人。在自己的公司内部开会，和客户开会时，遇到你不认识的人，多问一句，说不定就能和你的项目搭上关系。有一次，我和客户开会开到中途，走进来两个不认识的人，默默坐下。当时参会的人多，主持人也忙，没有主动介绍。我主动和这两个人打招呼，一问才知道他们是负责全公司系统安全的，就是我们项目的干系人，所以赶快建立了联系。项目经理就是要积极主动，主动识别干系人。

前面说了什么是识别干系人，为什么要识别，以及通过谁、在什么时候、什么地方识别，5W1H分析法当中，5个W已经解决了，还剩下1个H，也就是HOW，如何来识别干系人？

第一步，我们可以从企业内和企业外的划分角度来识别干系人。企业内又分项目组内和项目组外，项目组内的干系人有项目经理和项目成员，项目组外的干系人有公司高层，项目经理的直属领导和企业内的各个职能部门。企业外的干系人有客户、供应商、竞争对手、政府部门、行业监管等。按照企业内和企业外的思路我们可以根据项目情况逐一识别干系人。

第二步，识别了干系人以后，我们还要识别每个干系人的具体特点。因为项目是由人来推动的，所以我们必须认识到人的作用。我们要了解干系人的具体职位、权力、需求、利益和对项目的态度。这五个要素中，干系人的职位和权力比较容易获得，我们可以从组织架构图，当面询问或者侧面打听了解到干系人的职位和权力。干系人的需求和利益的识别是难点，因为需求和利益比较敏感，所以我们重点讲下需求和利益。

干系人的需求又可以分为对公司的需求和干系人个人的需求。假如你是乙方，去投标一个甲方的项目，甲方对你公司的需求是公司的资质如何，产品质量怎样，有没有成功的客户案例，这是甲方对公司的需求，这个需求相对好处理，每家公司都会准备好自己公司精美的介绍和案例。

但对甲方个人的需求，我们往往会忽略。个人需求是指你是否能倾听甲方，理解甲方的需求并很好地回应，是否有感同身受的能力。

韩寒曾导演到一部电影叫《飞驰人生》，讲的是沈腾扮演的一个职业赛车手在被多年禁止参赛后准备复出，他需要一辆好的跑车，可是苦于没钱买车，于是只能找腾格尔扮演的有钱老大来赞助。这位老大不是一般的老大，他除了看中了沈腾的资质、实力外，他还对自己的女友情有独钟，老大提出了两个条件：一个是要在队服上印上自己女友的名字，沈腾说这个绝对没有问题；第二个条件是老大说自己唱歌不好，所以让沈腾为自己献歌一曲，因此有了沈腾版的《大哥你好吗》，真的是震惊了歌手界。两人唱完老大很满意，随即赞助一百万。从这件事上，我们看到，客户既有对公的需求，也有对私的需求，这两样需求我们都要留意，这样才能更懂客户，更贴近客户。

懂得需求还不够，我们还要分析干系人的利益诉求，利益诉求就是满足了这个需求后，给干系人带来的好处是什么？以刚才说到的《飞驰人生》为例，从马斯洛的需求层次来看，满足的就是老大的情感和归属的诉求。

了解了干系人的需求和利益，态度就不难得出了。一般来说，某个干系人需求越大，获得的利益越高，他的态度肯定是越支持的；如果利益不高，可能态度就中立了；如果利益是负面的，可能会反对。

以上，我们从职位、权力、需求、利益和态度来把握干系人的具体特点，通过识别具体特点来把握不同干系人。

总结一下今天讲的，要解决项目推进不顺的问题，首先要学会识别关系人。我们分别从是什么、原因、人员、地点、时间、方法六个方面讲述了识别干系人。干系人是影响项目和受项目影响的人，他们对项目的成败至关重要，我们要记住三个要点：

第一，项目经理除了自己要随时随地识别干系人，还要发动团队成员甚至客户一起来识别干系人。

第二，项目经理可以从企业内、企业外的划分角度来识别干系人，具体要识别到每个干系人的职位、权力、需求、利益和对项目的态度。我们不仅要注重干系人对公司的需求，也要注重干系人对个人的需求。

第三，对项目经理而言，识别干系人的目的是争取到更多支持项目的人，把反对项目的人减到最少。

今天的课程就到这里，这一节我们讲了如何识别干系人，下一节我们讲如何管理好干系人，谢谢大家！我们下节课再见。