07【情境领导】面对不同能力的员工，如何差异化指导？

世界组织行为学大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗• 赫塞博士因此提出了情境领导力，也被称为20世纪重大的领导理论之一。 他认为人员指导方法和管理方式，不是一成不变的，而应该根据员工的成熟度进行调整，也就是说，面对不同的员工，不同的情境，要学会选择不同的领导方式。

他这里说的成熟度不是指的年龄哈，而是指的能力和意愿这两个维度，那么如果我们把它想象成两根坐标轴，用高低来标明程度，就形成了四个象限（见上图），每个员工在面对工作的时候，都可能呈现出四种不同的状态，需要采用四种不同的方式来应对，这个过程中，员工和他们所承担的任务状态都在发生改变，这是对管理者来说最有挑战的部分，但恰恰也是实际工作中的真实情况。

我们从右下角这个象限开始，顺时针来逐一介绍一下：

1、员工能力低，意愿高

这种情况多见于职场小白，或者对一些新的任务充满热情但能力经验还不够的员工。对于带人经理来说，这种状态的员工，你需要保护他对工作任务的热情，但是这种热情并不是靠给他鼓鼓劲儿，告诉他你很棒就行了，而是需要在具体的执行层面给他一些干货，让他明确的知道，怎样能一步步地把事情做好。如果是一些全新的任务，你自己心里都没底的时候，最好不要交给这样的员工， 就需要和员工一起，讨论出一个可行的行动计划，在实施过程中紧密跟进，这样才能确保结果。所以对于处在这个状态的员工，带人经理需要做好具体的“指导”工作，确保员工能够达成结果。

2、员工能力低，意愿低

顺时针向左，第二象限是员工能力低，意愿也不高。

这种状态有可能在两种情况下出现，一种比较极端，但也的确存在，叫做老板的关系户，啥也不干，还赶不走！这个真的很糟心，哎，你要看看你自己放在这样员工身上的时间划不划算。

另一种更常见的，多出现在刚过“蜜月期”的职场人身上，无论是小白还是刚跳槽的员工，最初的新鲜感过去了，但还没有在工作中获得被人认可的业绩时，都容易出现这种状态。再有就是面对一些新的任务，有畏难情绪的，也可能会出现这种状态，结果就是员工的抵触、拖延、消极情绪等。这个时候，作为带人经理，就需要一颗红心两手准备了，一是要鼓励员工，提升他的信心，二是在具体工作层面给与一些支持，提升他的能力。在这里，带人经理需要使用“辅导”技巧，因为，单纯的指导不能解决意愿的问题，这部分我们后面的课会重点再来教大家。

3、员工能力高，意愿低

继续顺时针向上，第三象限是员工能力高，意愿低。这种状态的人相信你一定不陌生，就是我们通常说的职场“老油条”，从能力上来讲，完成任务并不困难，但他们会出于种种原因对工作挑挑拣拣，对于他们认为不喜欢或不重要的工作，没有完成的意愿。对于处在这个状态的员工，重要的是，提升他们的意愿，最好的方式是“激励”，看看对他们来说，最重要的是什么，如何把工作任务和他们的需求挂钩，解决了这个问题，就皆大欢喜。不过激励这件事情，说起来容易做起来难，后面的课程中，我也会着重来讲讲激励这个话题。这不同的人，能用的激励的法子还真不一样。

4、员工能力高、意愿高

最后，顺时针向右，来到了各位带人经理们最喜欢的员工状态，能力高，意愿也高，简直是完美！有这样状态的员工太让人放心了，对于带人经理来说，做好充分的“授权”就足够了！

听起来是不是还挺简单的？只要从能力和意愿两位维度识别员工的状态，再用合适的管理工具就完事了！就像我在前面说的，没有谁是在一种状态中永远不变的，每个人都在变，每个任务都在变，我们面临的情境也在变，每个员工都可能在面对不同任务，甚至是任务的不同阶段，不分顺序地呈现出来四种状态，那么，对于带人经理来说，这意味着什么呢？要灵活！不要期待一个放之四海而皆准的方式去对待所有人，那样注定会失败！

比如，我之前一个员工，在我看来就是属于能力高，意愿高的员工，这是每个领导最巴不得有的员工对吗？然而，就是这样一个员工有一天突然来找我辞职，我感觉非常诧异，他说因为感觉整个团队我就用他用的最狠，不公平。其实是因为我忽略跟他的沟通。所以啊，还是那句话，谁是天生的领导，都是在掉进去的各个坑里磨练出来的！

总结

情境领导至今依然是很多公司在应用的经典工具，可见它的魅力！情景领导说到底就是一种领导力的权变理论，其核心就是作为领导者，对待员工的方式需要根据对方的状态来调整，这才是领导力的体现！

作为带人经理，关注工作过程或结果其实是在关注员工的能力，是理性层面的，而只有关注员工这个人，你才有可能关注到他的意愿，很多时候，意愿的力量甚至大于能力，意愿的提升也更困难，这需要领导者关注更多感性层面的东西，但效果也会更好！