第二十二讲：如何巧用和整合资源“助力成长”

【本课文稿】

你好，我是海程，欢迎来到我们的时间管理课

这是这一期时间管理课的最后一讲，我想要跟你讲清楚时间管理作为个人技能的局限，以及他的成长通道

我在 16 年的时候第一次遇到这样的感觉：一个人干活好累，我认真的算了一下，即使我天赋异禀一天能工作 8 小时，一周干 7 天，但满打满算也就 56 个小时，再多也很难了

我预期未来半年工作会多一倍，但我的效率很难增长一倍，所以是肯定搞不定的，难道我要用低效的加班来填坑？我开始想，如果有两个人帮我一起干就好了，于是我第一次从单打独斗变成了一个团队

但等我真的一次性招了十个人的时候，一个人一天能高效工作 4 个小时，我怎么样用好这 40 个小时，这就是“管理”的雏形

而很不幸的是，我一开始就掉进了“坑”里

第一条基本法：规模效应与管理成本

管理学研究的是如何组织资源，实现目标：在管理学的词典里，“人”，“钱”，“时间”，“士兵”，“飞机大炮”、“石油粮食天然气”都是资源，管理的目标就是组织好这些资源，达成目标

你读书时肯定做过课间操，做操时排成横着的，竖着的方队，这是 19 世纪欧洲训练步兵方阵的办法

管理学的学科基础，就是军队管理士兵：把一群懒散青年，变成在炮火下向前冲的方阵，实现将军的目标

虽然战争互相伤害，现代社会创造价值，但管理有两条基本法：

投入管理成本

资源相互转化

我首先栽进了“管理成本”这个坑里，要讲管理成本先要理解规模效应：你有一块钱和有一个亿，由于资源存在规模效应，同样都是 10% 的收益率，规模越大赚的越多

但也有规模是有代价的，资源一多需要管理成本：获取和维持资源需要你投入额外资源

如果公司一百万收入，只有你一个人，你一人吃饱全家不饿

如果公司一个亿收入，你有二十个人，得有个经理帮你和员工谈心 ，他又不开发产品，又不做销售，这就是管理成本

如果公司十个亿收入，你有一百个人，得有一群经理，甚至几个总监开始研究股权激励

如果公司几百个亿收入，你有富士康那么多人，你拆分成各个事业群，还要保持组织文化的统一性

总经理，总监，经理这些人是不产出实际价值的，他们的价值来自于他们带领的团队价值总和，如果有一天管理成本比规模效应带来的价值更多，管理就划不来了

比如你就是小野二郎，一个寿司店就几个师傅干的挺好，你何必雇佣大几十号人，还雇一个职业经理人？

这就是我在 16 年发现的问题，我的业务其实 3 个人就能干的过来，那为什么我还多招 7 个人给自己增加管理成本？所以我到现在直接汇报给我的，一直没有超过 7 个人

这是“管理资源”的心法：因为有管理成本，且资源可以相互转化的，所以你不一定什么资源都有，什么资源都囤

精准的获得实现目标够用的资源，降低无休无止的管理成本

第二条基本法：资源是相互转化的

用钱去买原材料和设备，雇人帮我做产品是资源相互转化；你用你的时间，说服别人把他们的时间为你的目标服务，也是资源转化

我在做自己的公司时，栽进了第二个坑“资源相互转化”，由于公司目标会不断变动，而我不能期望设计师第二天就学会搭财务模型，所以我不能很好判断“目标够用的资源”到多少才够用，所以团队变得越来越臃肿，管理成本还是下不来

为了解决这个问题，我开始思考达成目标一直在解决的是“效率”和“应对变化能力”之间的矛盾：

效率越高，目标推进越快，但应对外界变化的能力越弱：就像一只大恐龙，强大，但是高度特化，对抗环境变化的能力差

柔性越强，应对外界变化能力变强，但效率降低：就像一只哺乳动物，对抗变化的能力很强，但实在太弱小

目标就是在“效率”和“应对变化能力”之间来回摆动，于是我拆解成“强效率 & 弱柔性”和“弱效率 & 强柔性”的项目，设计不同的管理方法

强效率 & 弱柔性，就像工厂的流水线，人的技能不会有太大变化，也不需要太多沟通，管理成本低

弱效率 & 强柔性，就像Space X 发射火箭，没啥前人案例可以借鉴，所以人需要学习能力很强，今天设计火箭尾巴，明天也能干点别的，而且需要用更多沟通来消除不确定性

而我的公司面对的是非常典型的“弱效率 & 强柔性”，目标还在不断探索中，所以这时候招人从外人看来非常奇怪：

招产品时，除了专业技能过硬，还要求学习能力特别强，运营，品牌都要会一点

招内容时，干脆请朋友兼职加入，因为也不知道未来是不是一直需要文案和包装

招运营时，发现还不如我自己来，于是我把运营和财务一起干了

小结

这一讲，我们讲了“管理”的缘起，以及“管理成本”和“资源相互转化”带来的问题和破局之道，有一个关键期望你能够在未来的管理道路上，走的越远，记得越清：

你要知道你的目标需要什么资源，更重要的是，你要知道你的目标是什么，我们每天拼死拼活实现目标，背后究竟是图啥？

看起来是追逐名利，但推到底，是为了实现“我”来到这个世界上的使命