第三十二讲：如何正确又高效地做决策？

32讲 如何正确又高效地做决策？

到了决策的环节，团队里有人说可以，有人说不行，这两个人都有价值，说可以的，一个人乐观，没有这种人，没法创新。说不行的那个人谨慎，没有谨慎的人我们就会犯错，但是当他们俩碰在一块的时候，啥事都干不了。这个时候我们要学会一种决策的工具叫做六顶思考帽。

德博诺是英国的一个创新思维大师，他写了一本书叫《六顶思考帽》。他把人的思维方式分成六个不同的角度，每一个角度用一种不同颜色的帽子来代表。蓝帽子代表着指挥官，小组开会的时候就一个蓝帽子，负责指挥，控制和调节思维过程，戴蓝帽的人要求大家戴各种各样的帽子。蓝帽子现在告诉大家说：“请大家都戴上白帽子。”

白帽子代表理性，数据。当所有人发言只说事实的时候，不用吵架，说的事实不一样，查一下就知道了，所以这时候只罗列事实就好。

红色的帽子代表感性，直觉，判断。大家觉得这事能干不能干？有人说：“我觉得能干，我挺喜欢这团队。”那个说：“我觉得不行。”这时候只说自己的感觉和直觉判断，大家只是表态，记下来就好，因为我们要尊重每个人的直觉！尤其是女人的直觉。

这个时候蓝帽子说请大家戴上黄帽子，黄色代表着财富阳光，戴黄帽子的时候，每个人都要从乐观的角度说话，那么这件事为什么一定要做？这件事做的好处是什么呢？每个人发言。在这个环节当中，一定要让反对的人发言。那个人说我觉得没啥好处，不行，这会咱是黄帽子。凡事总有好处，你一定要说上一条好出来，必须逼着他说，不能跳过去。不表态不行，这环节大家都是黄帽子，你得站在黄帽角度思考。要让大家都站在乐观的这一面去思考这个问题，大家才能够有参与到推进这件事的动力当中。这个意义在哪呢？在最后如果这个事被批准了，这个人会觉得说我也表态可以，我没说完全不行，我也知道他有好处，所以让他站在乐观的角度发表意见。这时候谨记千万别就开始干了，中国人决策最怕的就是一高兴就拍脑袋，拍胸脯，然后拍大腿，然后拍屁股。基本上老板一高兴就决定了，或者说没问题，最后拍屁股走人，说不干。所有的角色都这么一个流程，刚刚我们光讲美国电影拍得好，中国电影为什么拍得糟呢？

中国电影怎么拍的？中国电影全靠运气，靠天分，这老板有个老板说我喜欢这姑娘，我要捧他捧红，我出两个亿拍个片，找到姜文，找到周润发，成龙一块跟我这姑娘拍个戏，两个亿拍完，导演说怎么拍都活不了。因为他们是凑到一块才商量拍啥，大腕们都找来了，钱都砸来了，然后问咱拍啥，压根没有创新的流程，要浪费多少钱在这一边。所以在这一步千万不要黄帽子戴完，大家一高兴就决策了，说咱们干吧。

这时候请大家都戴黑帽子，每个人都从风险的角度来考虑，你要让特乐观的，提出这个东西的人发言，现在说点问题，万一发生什么事会怎么样？让他来谈。这个时候一谈完大家就找到了很多风险点，你说没法干了，风险点找了这么多怎么办？别着急，还有一顶绿帽子。

绿色代表生机，创新，这时候请大家提创意，然后把改进的方案拿出来以后，黄帽子再戴一轮，黑帽子再戴一轮，然后最后红帽子再带一轮。这个轮数你可以随便调，但特点是蓝帽子让大家戴什么帽必须都得带什么。不能够黄帽跟黑帽吵架。因为黄帽和黑帽吵架两个人谁也说服不了谁，到最后就急了。

我给EMBA班上课，让学员练六点思考帽。他们先开始做了一个头脑风暴，出了个主意，说咱们几个合伙开一个牛肉拉面馆，他们就觉得高端餐饮业都完蛋，做不了，要做低端餐饮业能够赚钱，所以要开个牛肉拉面馆。在讨论营销创意当中有一个人提出一条创意，说我们搞一个慈善面馆，每天送出去一百碗面，给这些没钱吃面的人，这样的话，我们这个店就有一个慈善的噱头，经常会吸引很多人来，还有媒体报道，网上微信的转发什么的。

然后后来他们说，就拿这主意讨论，大家注意讨论，现在这六顶思考帽的前提是你有一个主意要讨论，他们就针对这个营销主意开始讨论。我刚在教室转了一圈回来，他们说结束了。我说怎么这么快就结束？他说我们一致通过，所以就不需要讨论了。为什么大家都同意了？因为提主意的那个人说，一碗面的成本充其量两块钱，一百碗面200块钱，你们如果不同意我自己出，30天6000块钱，我出得起，我觉得注意特别好，所以这6000快我出了，方案通过了，其他人说也觉得没啥问题。

这个决策的问题在于，我们总以为只要没有反对意见，这事就靠谱了，因为大家都一致了。

但是当真正运用六顶思考帽的时候，红色帽子，白色帽子，黄色帽子都很好戴，来到黑帽的时候没人发言，后来有一个人讲说：“这万一来一群要饭的咋办？就每天乌泱乌泱的都来要饭，蹲在门口说是要发面了，就全来这，咱这形象完了”。第二个黑帽子出来说：“要是每天来的都是那一百个人咋办？就这附近的街坊一百个人每天都来排队，这怎么办？”第三个人说：“发多长时间？你要是停了咋办？停了，别人恨你砸你的玻璃，说你不做公益了，这也麻烦。”还有一个人讲说：“我做过餐饮，你别小看一天100碗面，成本挺高的，那店根本就挣不了多少钱，一天给他送100碗面，受不了”黑帽挖出来一大堆，这帮人傻了，说风险太大，说刚才如果拍脑袋决策的话，这惹出一大堆麻烦，准备放弃。

这时候我说别放弃，大家戴上绿帽，请大家想想解决方案。这时候他们就想到：“我们可以在早上10点到11点发这100碗面。怎么样？这样的话不跟午饭的高峰期冲突。”这是第一个改进。第二个是：“我们不在店里边发，我们在网上发，通过微信转发，这要饭的不就来不了了吗？”还有什么呢：“我们学国外，我们做墙上拉面怎么样？”跟墙上咖啡流程一样，就是有钱人跑去喝咖啡了，有钱人说我来一杯，再买一杯挂墙上，下一个没钱的进来问，说墙上有吗？有，就拿走一杯去喝。这种方式多温馨，然后他们决定把它改成墙上拉面，早上10点到11点去发售，通过互联网转发，这就是绿帽子。

这是我上课找到的一个案例，就是我们在日常生活中经常会用这样的方法。我开董事会的时候也经常会说，如果需要决策的话，基本上预定一天的议程两个小时就开完了。我们用这个方法帮助海尔做整个的变革，海尔后来统计出来节省了2/3的会议时间。

用六顶思考帽开一个会议，会有什么效果？第一是达成共识，所有的人都站在所有的角度发表了意见，达成共识。第二，方案的质量会比较高，不会草率的决定，减少了盲区和惰性，有序不乱不吵架，控制情绪，最重要的是达成这个结果，大家有执行的意愿。我们在很多会议上强推，这没用，员工心里边不接受，他就是做的慢糟糟的。只有让他充分的参与发表了意见，他觉得这事儿真得这么做，这时候执行起来的速度就会快很多，所以工具很重要。

我要跟大家提醒的就是，越是大的问题讨论起来肯定越困难。因为大的问题牵扯的方面特别多，越是小的问题讨论起来越容易，比如说开咖啡馆这种事，大家头脑风暴做完，六顶思考帽做完就可以决定做了，几百万的事试一下。但是如果是像开发海外市场这样的事，这牵扯到大的战略，那里边可能再开一次会的时候发现还有这个问题没解决，那么我们再拿这个问题来讨论。专门针对这个问题，我们需要做头脑风暴，就先做头脑风暴，先找出很多解决方法来，然后说这方法可不可行，我们再来做一个六顶思考帽的一个排除。说犹豫的也说都犹豫，说同意的说都同意，说不同意说都不同意，就是一致性是公司里边最重要的一件事，这才会有执行力，然后再慢慢的延伸到一步一步的细节，你会发现节省大量开会的时间。

头脑风暴是用来获得足够多的创意的，六顶思考帽是用来做决策。头脑风暴的人不要太多，如果有太多人就很难掌控了，一般来讲就是不超过15个人可能会比较好，七八个也可以，还可以请外部的人来头脑风暴。如果找到外部的跟这事无关的人来，往往效果会非常好，他会讲出很多非常令你意外的这种想法等等。