5.1 启动项目是高级管理层的责任

今天我们来讨论项目启动的话题。很显然，任何项目都需要正式启动，开始阶段都为项目结果埋下了伏笔。

1.可行性研究的困境

所有项目都必须进行要不要启动的决策，这应该基于科学和理性的分析，显然这个我们都很清楚。这个过程就是所谓的“可行性研究”，不得不说这个名字有点儿创意——为可行而进行研究嘛！

很多项目作了可行性研究，结论也是可行的，但项目却失败了。
看一个例子：投资3个亿的吉林市长途客运站于2010年10月投入运营，设计目标是单日客流量3万人次，但因为地理位置较偏，乘客和车辆都不愿前往。迫不得已，又投了10个亿换地方新建一个客运站。

这样的例子还有很多！
不否认，确实有个别官员做出错误决策是有个人利益等原因的，但更多情况是程序和系统问题，决策者们是“好心办了坏事”。

可行性研究主要是为项目决策提供依据，问题是它怎么就不管用呢？我找到4个原因：
（1）可行性论证前，领导已经有了想法，下面的工作只是履行一个程序。这种论证称就是“为领导论证”。
（2）人在大多数概率判断时都会自负。也就是说，人们认为自己知道的比实际知道的要多。表现出来就是，人总是在困难问题上会过于自信，从而导致倾向性的意见。
（3）很多可行性研究只注重技术和经济分析，而忽视了管理问题；实际上，项目很少由于技术方面的原因而失败，却常常因为管理方面的原因而失败。
（4）进行可行性研究的专家 “家奴化”，迎合领导的意图，这就导致某些人不负责任、说昏话。

2.项目章程是项目团队与组织的契约

在课上，我经常问学员们这么一个问题：用什么来评价公司总经理的工作好还是坏？对这个问题，很多人都不能准确回答！常见的答案是，看公司的盈利情况！这是有问题的，其实真正的答案是公司章程。大多数人忘记了，公司章程才是公司一切行为的准则。这也从另一个方面体现了国人契约意识的缺失。

公司工作的依据是公司章程，那么项目工作的依据是什么呢？这就是项目章程。

遗憾的是，契约意识的缺失，在项目中也不可避免地表现出来了——你看，国内的项目几乎很少见到正式的项目章程。找来找去，也只能找到一个与项目章程类似的文件，很多人人把它叫为“项目任务书”，这也算是很多中国特色中的一个吧！鉴于国内的俗称，为方便，注意啊纯粹是为了方便，下面咱们也会沿用“项目任务书”这一说法。

项目章程是一个简单、功能却很强大的文件，它像一部宪法，项目章程得到了发布就表明项目已经正式存在，也表明项目和项目经理已经得到管理层的支持。总之一句话，项目章程是项目团队与组织的契约。

当然，这里要说明一下，项目章程一般包含以下这些内容：比如
项目目标和成功标准；
项目的总体要求；
项目的主要风险；
总体里程碑进度计划；
总体预算；
项目审批要求；
委派的项目经理及其职责和职权；
发起人的职责和权限。

事实上，咱们的任务书，主要关注技术方面的内容、管理方面的内容比较少。比如项目的成功标准、项目经理的职责和权限、发起人的职责和权限等就经常不够明确，这常导致一个结果就“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。” 

3.启动项目是高级管理层的责任

应该说，项目启动的核心任务是明确各干系人对项目的责权利关系，项目启动的核心人物是发起人，而不是项目经理。我们曾讨论过“项目经理负责制”这一颇具迷惑性的提法，相信你还记得。

这里我们要说的是，对待项目章程的态度，是国人契约精神不够的体现，显然这并不是一时就可以解决的。契约精神产生于商品交易发达的社会。在跟不认识的人打交道，做交换时才需要契约，有了契约也才会守约这个说法。中国一直是农业社会，农业社会普遍是自给自足，商品交易贫乏。

另一方面，我们的文化中存在投机的成分。田忌赛马的故事家喻户晓，我们会觉得田忌很聪明，其实他是违约的，赛马是有规则的，上马对上马、中马对中马、下马对下马。但是，田忌却使用了下马对上马、上马对中马、中马对下马。这种赛马方式放市场经济中，就是不守规则。

直到现在，不遵守契约的事件仍然屡见不鲜。房价下跌，之前买了房子的人要求退房，这种报道并不少见。房屋买卖有合法的合同存在，是有法律效力的。而且，如果房价下跌你来退房，那房价上涨呢，开发商能不能收回房子？都这样就麻烦大了！要求退房是不遵守契约的表现。

不管怎样，就项目而言，我们要严肃对待项目任务书，这是后面做好项目的基础。

4.编制任务书的重点在于各干系人达成共识

尽管还不够完善，在国内环境下，项目任务书作为一个指导性文件，还是发挥着类似章程作用的。在这里，有几个常见问题必须提醒你。

（1）警惕“先干起来”的诱惑，关键在于达成共识
明确任务书的内容往往需要时间，可是这么做并不容易，这是一个快节奏的时代，人们很容易失去耐心， 我常听说“先干起来”。所以，明确任务书的内容是一个痛苦的过程。

实际上，项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写任务书的过程中所达成的共识。任务书只是记录这些重要信息的载体而已。起草和发布项目任务书的这个过程，给发起人、关键干系人和核心团队成员创造了一个机会，让大家共同讨论问题、确认愿景和方向。

对于一个小型项目来说，一个简单点的任务书就可以了。但是对于大型或复杂的项目，特别是涉及多个组织的项目，必须要有一个更为完善的项目任务书。

（2）编制任务书的过程
实践中，我推荐尽早任命项目经理，最好在可行性研究阶段就任命，由项目经理召集联席会议来起草任务书。参会人员包括甲方代表、发起人、项目经理和关键项目成员。

一旦任务书完成，就应获得管理层批准。批准过程绝不能草率和形式化，要认真和严肃。批准过程的参与者应包含：高级管理层、客户、各相关部门的职能经理等。这相当于这些人对项目的正式承诺。

（3）关于任务书的注意事项

还有几个事项，也要注意：
为便于传阅，任务书中尽量不要出现晦涩的技术术语。
在范围说明中，要特别指出项目不能提供的东西，尤其是可能被想当然以为包含的东西。
对于超出项目经理权限的问题，任务书必须明确问题处理和升级的机制，并让人们知悉。
任务书要清晰定义关键里程碑，通过对这些关键节点的检查确保项目取得令人满意的进展。

总结一下今天的课，我主要讲了2个要点：

第一，启动项目是高级管理层的责任，项目章程或者项目任务书是项目团队与组织的契约。

第二，项目启动阶段最重要的成果并不是项目任务书本身，而是在编写任务书的过程中所达成的共识。

本次课程就讲到这里，下次课程我们来说说项目启动阶段的几个关键问题，特别是关于项目启动会的问题。咱们下次课程见！