第十六讲：四步提升职场领导力

16讲 四步提升职场领导力

成长成为管理者的第一步，叫做建立信任。你首先要能够建立领导，同事，客户对你的信任。成为管理者之后，这个人就分叉，什么叫分叉了？有的人被提拔成了管理者以后很开心，觉得很棒，有的人被提拔了管理者以后很痛苦，他说太累了，还不如我原来自己干的。为什么有的人被提拔了以后反倒更痛苦了？因为他一直是以执行者见长的，所以他还在用执行者的角色。

这时候我们要学会第二步是建立团队。自己要知道管理者的角色，要知道这些活是要通过团队成员来实现。这时候你会发现你能够放松一点。我记得我第一次当总经理的时候，是创业做了一本杂志叫《管理学家》，我带着我们杂志的一个市场总监去到别的单位谈合作，谈完合作一出门市场总监就跟我发飙了，说不干了，要走。因为他觉得我根本不需要他。我带人家去谈市场协议的时候，我没有让这个总监说一句话，而是我自己把所有的话全部说完，所以总监觉得跟着我没有用武之地。我那个时候还挺委屈的，我觉得这人都是矫情，工作干好不就完了吗？后来我想想看，那时候我真的是没有管理者角色，我压根就不知道说我应该通过其他人来完成工作。我就是希望自己能干的就全干。

大量的管理者一开始解决不了的问题都在这，就是因为我们干的太熟了。我在海尔讲课的时候，有一个人提了个问题，说怎么样能够让下属服你？其中有一个学员就说：“这个很简单，就是你干什么都比他们强。”这个是个特别强悍的管理者，他干什么都要比员工做的强，一切都成为员工的表率，他认为这样员工自然就服你了。

后来我问别人：“你们觉得怎么样？”有人说：“在小组长这个层面应该还可以。”但你要做到张瑞敏，杨绵绵那个程度，就没戏。因为他不可能什么事都比员工强。员工搞财务的，搞融资的，搞法律的，搞银行的，你怎么可能都会？所以你要知道总有一些东西是你不会的。因此这时候你发现管理者角色其实特别重要，就是一定要能够放手给对方。有的人有团队，他可以随便地出差，去国外进修，去上EMBA，去社交等等。但是有的人有团队就不行，他必须盯着，他只要不在，团队就散，为什么有的团队就特别依赖管理者？有的团队就不怎么依赖着管理者？

所以从原理上讲，建立团队之后的第三步，我们要学会建立体系。建立体系依然是管理的角色，只不过它是通过体系来解决问题。所以我们经常把体系叫做一个黑箱。这个黑箱一边是输入，一边是输出，能够自动运转的就是好体系。体系的好坏取决于输入和输出的对比。如果一个体系输入的是一流人才，输出的是三流的结果，这就是差的体系。如果这个体系输入的是三流的人才，输出的是一流的结果，这就叫好体系。

中国的大学其实也不是一个什么好体系，它选拔的都是前0.01%的那种人，然后培养成一个前1%的人，这没有进步。但是反过来从申请的比例上讲，进哈佛大学要比进清华大学还要更容易一些。但是哈佛大学培养出来的人都是最牛的人。所以这就是我们说体系的一个区别。

最牛的是麦当劳。它的招聘条件是员工初中以上文化就可以。店长是高中以上文化，进去以后，过几年出来都变成一个标准化的，还被猎头挖来挖去的抢手资源。在麦当劳任何事都是有标准的。反向画八字拖地；麦当劳的面包拿刀从中间切开，横截面上的气孔大小是有标准的，都是一毫米；中间的牛肉饼是28.96克；门店排气扇每隔半个月换一张，人家做任何事全部都是有标准。

中国有一个组织，叫做绩效改进协会。绩效改进协会就倡导一件事，一定要能够通过技控来解决过去人控的问题。什么叫技控？比如说麦当劳薯条要炸五秒，他们的机器过五秒就会弹起来。还有一个更厉害的就是麦当劳有一个规定，一个汉堡做出来15分钟卖不掉就要扔掉，那么怎么知道汉堡超没超过15分钟呢？流程是：汉堡做好以后就直接放进保温箱，保温箱的门只要一关，就开始倒计时，到15分钟就开始报警。这时候你就得把它拿出来扔掉。这时候管理的效率会大幅的提升。这个就是我们说体系的一个力量。所以真正好的体系就是非常普通人进去，但是能够做出相当棒的业绩。这个是我们说整个人的进阶过程。

最后再多说一句，麦当劳这个公司最重要的产品是他的店，他是把门店一个一个先都建好，这是他们最标准化的产品。所以连锁加盟业始终都有着特别大的增长空间。有一本书叫做《突破瓶颈》那本书是专门讲创业的概念，这本书里他大力的提倡大家其实应该做连锁加盟。很多中国做连锁加盟的人都做了，都发了财了，只不过我们没有坚持下去，把这个像麦当劳一样打造成一个百年老店，中国人做加盟，经常是做出一套标准卖掉，然后就撤，然后做下一个品牌，这不对。实际上你要是能够像麦当劳这样耐心的把一个体系运营到特别的规整，你能够一直赚钱，赚的时间很长。

最后一步叫做建立文化，这时候要考虑说打造一个什么样的文化。任正非现在基本上就把华为的文化打造起来了，有一年他讲要让“能够听到炮声的指挥员指挥战斗”，强调的是企业要下沉的文化，要让中端的人能够决策，而不是老板。任正非成为了整个华为的精神领袖。慢慢的你会发现个人在公司里的影响将会变得越来越大，这个是一个趋势。中国人始终不太愿意拿自己的名字做公司，但你反过来看，老外所有的公司都是用人的名字命名，所以我们要习惯这一点。习惯慢慢的去打造一个有个人风格的特色的一个文化。

无论在哪个地方，文化都可以同时建立，只不过这个是最高境界。但是建立文化，哪怕是一个小小的团队，你也一样可以做这件事情并不矛盾，所以这一部分我们就叫做管理者角色，我特别希望这部分能够启发到那些从来没有受过管理训练的人。很多人总是一厢情愿地觉得我做的活越多，做的表率作用越好，我的团队就一定能够更好。往往不是这样，你要知道人和人之间是不一样的，你的想法和他人的想法之间是会有隔阂的。

所以如果你一厢情愿地希望所有的人都按照你的想法去做事，这个团队其实充其量就是你的一个假肢而已。不要把团队做成你的假肢。还是你在走，只不过员工被你带领着走。团队是一个灵活的东西，团队更像是一个章鱼，一个生物体，大家都在自如地，很和谐的往前迈进。所以如果当做是命令的话，员工疲于完成管理者的这些命令，你就会发现做不出业绩来，也没办法。你也会觉得是你要求的，你得有一个你的节奏，你来完成这件事，我们充其量是给你出主意的人，一定要把责任搞清楚。这就是管理者角色。