控制你的成本边界：一边是生！一边是死！

 欢迎收听聂风和喜马拉雅轻学堂合作开发的《淘宝老兵的市场思维课-带你洞悉互联网用户增长的核心玩法》！

    企业是否具备商业化收益增长的能力，是衡量一个企业是否具有市场生存能力和发展潜力最重要的标准。

    以企业长期自由现金流作为增长目标，是能够让企业获得长期商业化盈利增长的核心目标。

    而能够为以上两点保驾护航的，就是在你获得商业化增长的过程中，是需要不断定位自己的边界锚点，这个边界就是成本和收益的平衡点。

    为什么这么说？         

    一个企业不断去拓展商业化盈利增长的空间，本质上是在寻求边际成本及边际收益的平衡点。你多投入一点，企业就亏损了，你少投入点，企业增长就慢了，成本是企业商业化增长的晴雨表。

    但要做好这张晴雨表，你需要掌握对成本的把控能力，知道什么时候该给投入加油门，也要知道什么时候给成本踩刹车。

    经济学里是这么来定义成本的：成本是放弃了的最大代价。

    当你在寻求企业增长的道路上，你投入的金钱、人员、时间……这些是你付出的最大代价，这些代价，组成了你的企业成本。

    掌握成本控制的第一步，你需要走出一个误区，就是把金钱成本当成全部成本。

    企业在发展过程中，投入的时间，人员等等资源，都是企业的成本。你在争夺用户的时间、注意力，而用户投入的时间和注意力就是用户使用你的产品所放弃的最大代价。

    很多创业公司的起步阶段，最大的成本不是钱，往往是人和时间。你要找到合格好的合伙人，需要花很多时间去寻找。如果你没有合适的合伙人，就没有支撑你往前走的团队，没有团队，即使你有再多的资金，你也无法顺利走完0~1的关键阶段。在过去几年中，有无数个创业案例说明了，即使有更多的融资，没有真正合适的人和团队，依然会失败。

    在任何时候，我们不仅仅要看到金钱成本，还要看到钱以外的其他成本。每当你做决策的时候，你要权衡的是全部成本，除了金钱成本之外，还有人的成本、时间的成本，等等。

    掌握成本控制的第二步，是理解边际成本，因为你在工作或者生活中发生的决策行为本质上是由你的边际成本决定的；

  “ 新增”带来的“新增”，这就是边际的概念。你每新增一个单位产品，所要新增的成本叫边际成本；你每多卖一个产品，你就能够获得一个新增收入，这个新增收入就是你的边际收入；

    你能否获得企业商业化盈利增长，取决于你能否盯住你公司的边际成本和边际收益。因为当你盯住企业在获得增长过程中发生的边际成本和边际收益时，能够让你在做出决策时，始终思考一个切中企业存亡的要害问题：你还要投入多少才能得到预期的回报？这将让你当下的时间点，准确预判未来的投资回报率，进而真正指导你做出正确决策。所以，盯住边际成本和边际收益，是你获得未来企业盈利增长的行动指南。

    由于资源是有限的，企业在获得增长过程中，一种盈利模式带来的新增盈利，有一个逐步递减的规律，直至达到边际成本和边际收益平衡。这个道理就像，你饿了一整天，吃第一晚米饭的时候，你的满足感是最强的，这时候你的边际收益是最高。但你再吃第二碗，第三碗的时候，你的满足感会逐步递减。当你吃饱了，不再吃的的时候，你的边际成本和边际收益达到了平衡。但是当你饱了，还有人要你再吃一碗的时候，你的满足感就会变成痛苦感，这时候你的边际成本就超过了边际收益了。

    所以当这种平衡出现，也就说明企业的这一种盈利模式到达了增长天花板。这个时候，企业就要开始寻求新的盈利增长模式出现。

    那掌握成本控制的第三步是，你需要认识到：沉没成本不是成本。  

      企业在获得增长的过程中，会不断进行选择。有选择就有成本，没有选择就没有成本！当我们没办法再进行选择的时候，就不存在成本，这是“沉没成本不是成本＂这句话的含义。这句话真正难的不在于理解它的意思，而在于你能够在企业经营的过程中，真的去实践；在现实生活中，困难的地方，在于你要找到那些带来亏损的或者带来盈利的原因；一旦出现亏损或者盈利，你就重新评估资源。资源未来使用的成本，就在新的评估水平上进行计算。

    很多创业者在计算创业的成本，通常会把创业开始已经投入的成本，都会计为成本，这是大家通常计算成本的方式。但事情总是在变化的，比如市场环境变化了，竞争对手变化了，渠道成本上升或者下降了，出现了一些列新的问题。而这些情况，决定着你需要对最初的增长预期和投入成本进行必要的调整，以符合当前的情况。假如你盯着过去已经发生的沉没成本，那你必然无法合理有效地做出符合当前情况下的投入成本调整。因为你的决策已经被过去已经发生沉没成本的干扰。

    我在12年初为PPTV制定的市场投入预算计划主要集中在PC端，无线端占比只有总预算的30%，公司要求我把全年的市场预算成本控制在1个亿以内。当时间走到12年第三季度的时候，无线市场呈现迅速崛起的态势，面对这个市场趋势，获得无线用户的快速增长，确保行业排名第一的位置，在12年底之前需要在无线市场上投入6000万。

    这时候我计算了一下，截止到第三季度，年初制定的市场预算已经执行了一大半，剩下的资金已经不足以面对无线市场用户增长的需求。我面临继续按年初制定的KPI目标来执行市场投放计划，还是根据新的情况来投入更多的预算。但是如果根据后者，成本控制的KPI目标就完成不了。

    如果处于一个市场稳定的环境中，继续按照年初的市场预算执行是没有任何问题。但当市场出现剧烈变化的时候，维持一成不变，就会让公司错过新的机会。

    于是，我换了一个眼光看问题，把已经花掉的预算作为沉默成本。在第三季度末，面对新的市场变化，以当下的市场趋势为新的市场起点，重新制定市场计划，并且在计划中把13年的无线用户增长纳入计划中。最终获得公司认可，批准了增加无线市场投放预算的计划。最终在12年底，我们顺利抓住无线市场的计划，在13年达到在互联网视频平台领域，无线端用户日活量行业排名第一。

    厌恶损失是人性的基本面，人们厌恶确定的损失，甚至不惜冒巨大的风险来避免它。  当断不断反受其乱！沉默成本知易行难，不仅考验的是你的格局与对未来趋势预判能力，同时也是考验的你的决策能力。

    所以，当市场发生新的变化，这时候你需要把市场变化之前已经投入的成本，视作沉默成本，同时以新的市场变化和趋势为全新的市场起点，来制定你的增长策略。要获得企业商业化盈利的顺利增长，关键是能否用发展和长远的眼光来看待企业的投入与增长。凡是说成本的，你一定是向未来看，而不是向过去看的。一个好的企业掌舵人，能够把握住当下对新的市场变化和趋势，不断优化和休整，进而做出正确决策。  

——《课程小结》——

    我为你总结一下今天学到的知识点：

    第一： 一个企业不断去拓展商业化盈利增长的空间，本质上是在寻求边际投入及边际回报的平衡点。在这个过程中，你需要掌握对成本的把控能力，知道什么时候该给投入加油门，也要知道什么时候给成本踩刹车。

    第二：在任何时候，我们不仅仅要看到金钱成本，还要看到钱以外的其他成本。每当做决策的时候，我们要权衡的是全部成本，除了金钱成本之外，还有人的成本、时间的成本，

    第三：当你盯住企业在获得增长过程中发生的边际成本和边际收益时，能够让你在做出决策时，始终思考一个切中企业存亡的要害问题：你还要投入多少才能得到预期的回报？

    第四：当市场发生新的变化，这时候你需要把市场变化之前已经投入的成本，视作沉默成本，同时以新的市场变化和趋势为全新的市场起点，来制定你的增长策略。凡是说成本的，你一定是向未来看，而不是向过去看的。

    恭喜你，又学到了新的知识，让我们下一讲再见！