第八讲：团队是”球队“，使命必达

08讲 团队是”球队“，使命必达

在公司里边有一个非常错误的比喻，很多公司会把自己比喻成一个大家庭。一旦把公司比喻成一个大家庭，就会有特别多的矛盾。一旦把公司比喻成一个大家庭，就会出现特别多的矛盾。家里边的矛盾就特别多，你跟你母亲虽然关系很好，但你跟你妈妈是一辈子的敌人，天天吵架。

联想当年有一个口号叫联想是一个大家庭，后来联想有一次裁员，裁掉了很多人以后，大量被裁的员工在网上写文章，骂联想最有名的一篇文章题目叫《联想不是家》，引发大量的诉讼。为什么我们把公司比喻成一个大家庭的时候，会引发更多的矛盾？很简单。因为你不会开掉你儿子，你跟女儿，儿子谈话，你说：“宝贝，你各项能力都挺强的，但你不太适合咱们家，你去别的家看看，你看隔壁王叔叔那要人吗？”你不会这么做，你儿子表现得再糟糕你都会养着他，这就是我们大家对一个家庭的期望。如果你把公司比喻成一个家，那你会发现这个公司里边哪一个人走掉，其他人都会觉得胆战心惊。所以大家都会回避这件事情，那么一个公司如果不能够是一个家的话，这个公司应该是什么？

我们应该是一个球队。乔丹跑到一个球队去应聘的时候，有没有腆着脸说签约签一辈子？不会！先签三年，然后老板问他：“你的目标是什么？”乔丹：“我的目标是成为史上最伟大的球员。”老板：“很好，我捧你，我让你成为世上最伟大球员。你至少给我得两个总冠军，你给我得了总冠军，我让你成为史上最伟大球员。”两个人签约，当有一个新上场的新人，请问防不妨碍他们乔丹和他两个人同时玩命？不妨碍。为什么？因为你个人的目标和这个球队的目标是一样的。你别说你特别牛，你说你特别打得好，你是球星，你们的球队都不赢球，你怎么做球星？所以当我们每一个人都把自己的目标和公司的目标统一在一块的时候，你会发现你的工作非常愉快，没有人能够靠拿公司的工资发财，你们一定是通过自己的增值发财，你们在这个地方工作变得越来越贵，你才能够发财，所以把这个关系想明白，你才知道你更应该重视的是什么，这个叫做联盟的关系。

杰克韦尔奇是我特别欣赏的一个企业家，叫CEO中的CEO。美国的500强企业里边有大部分的公司，都是从GE出来的。这个公司特别强大。杰克韦尔奇在《商业的本质》那本书里边有一个特别棒的比喻，他说：“你们一定要把员工视作是我们的投资人。”包括你们自己，你们是公司的中层，你们手下也有员工，有刚毕业的小年轻人跟着你，你也要把他们视作是你的投资人。员工给你投资了什么？员工每天就只有八个小时能够用来工作，还要在上海这么挤的地方挤地铁，大老远跑过来累得半死，一年就这么点时间，没法投给别人，全都投给了你，所以你要给他除了工资之外的回报。

当你把员工视作投资人的时候，有一个非常重要的原理，就是你要为投资人的投资负责，你要保证员工的投资会增值。这时候你要知道你管他是理直气壮的。我们很多管理者在管理员工的时候，心态就不对。我们老觉得是我们在向员工索取，我们老觉得说我这样管人家人会不会讨厌我，这不对。你把这事想明白，我是在为你的投资负责，我要保证你两年以后离开我的时候，你变得更贵，你变得更值钱，这才是我们的心态，所以你对员工狠一点，你管好他，你对他有要求，布置工作说五遍，这都是应该的。

杰克韦尔奇还有一个特别重要的关于领导力的论述，就是在公司里边要抓住一切机会，打造一致性。一个公司最怕的是不一致，所有的人都在使劲，但是朝的方向不一样这很可怕。

什么是打造一致性的机会？哪些时候能够有助于我们打造一致性出来？第一个最有效的时机就是开人的时候。一般公司开人一般怎么宣布？很多公司是不宣布。假装这个人没有出现过。或者有人解释说他因为个人原因，家庭原因，他自己有自己的选择和规划。这种话都叫做模棱两可，没有任何用处，而且最重要是你丧失了一个特别好的机会。

你要告诉大家说，因为他选择的方向跟我们不一致，所以让他走了；他所做的事跟我们不一致；他的能力也很强，但他跟我们要求的方向不一致，所以我们让他离开了，这是非常重要的时机。

另外一个最有效的时机就是在这个人发奖金的时候，我们发奖金一般怎么发？就是去财务处领，但是没说为啥发这个奖金。正确的机会就是发奖金的时候你要告他，因为你做的跟我们的方向要求是一致。打造一致性是最根本的东西，你要抓住一切机会跟对方强调一致性，强调我们最近的关键要务到底是什么。

很多公司很多部门总是团团转，有的公司忙活了十年还在原地团团转，原因是什么？没有关键要务，就不知道我们最近到底最重要的是哪件事儿。每个人都在疲于应付老板的指令，老板一会过来说这个事不行，赶紧弄一下，一会又说这个事不行，赶紧弄一下，所以这些人就觉得一会老板要干这个，一会干那个，就晕了。所以老板一定要首先非常清楚地知道我们的方向在哪。

我在北京要指挥上海这么大一个团队，怎么做呢？我每天作为樊登读书会最核心的代言人，所有人有事都找我，你们能够想象我们几百个分会都是我发展的。所以在公司一开始起步的时候，我每天会收到无数个关于我们产品的投诉，各地的分会说：“樊老师，音频听不下去，断断续续，受不了。”“樊老师，广告做的太糟糕了，受不了。”就天天跟我这么反馈，你想想看，如果我收到每一个人给我的这种坏的反馈，我都跑去跟团队讲，要求什么都赶紧做，团队会疯掉。团队就根本不可能有进步，他就永远在原地不停地打补丁。所以那个时候我记得很清楚，我们读书会在一开始做的时候的第一个关键要务很简单，我跟我们的CEO讲，跟我们技术团队讲，我说最近无论别人说什么都不要管，我就要二维码。我们的核心是二维码，就是每一个会员一定都能够生成一个二维码，用这个二维码就能够带动别的会员加入进来，再粗糙都不要紧，把这给我做出来。我扛住了外边巨大的压力，甚至很多人认为说读书会怎么没有执行力？为什么反映了这么多的事都没人管？

为什么？那不是我的关键要务。我的关键要务是盯着把二维码系统做出来，所以别的指标不看。二维码一旦做出来，第二步，我们的关键要务是想办法提高收听的流畅性，就解决这问题。每一段时间我们解决一个关键要务，从我们的角度讲是公司，从你们的角度讲就是部门，我们这个部门最近的关键要务是什么？在哪些事上需要得到推进？而这个关键要务就要通过一致性来完成，全部门的人都知道，我们最近就朝这方向，这时候你很快就能做出业绩来，三天、五天就有一个不一样的版本出现。这就是这杰克韦尔奇所说的一致性和《联盟》里边所强调的这种团队精神，合作，方向一致，共同的一个东西。希望大家能够了解，如果我们能够把公司是做一个球队的话，我们要想让自己升值，就要让球队多赢球，这时候你发现我开人就离理直气壮了，因为它影响了咱们球队赢球，咱们球队赢不了球是对你们大家的损失，这就理直气壮，所以这一切的逻辑的理顺都在于从头上来看，不要假定员工会跟你干一辈子，而要珍惜员工跟你干这三、五年时间，然后大家共同完成联盟的使命。就算你将来离开了，我们照样可以成为朋友，然后一块把这件事干得更好。