111 【晋升之初】亲近下属，要靠自我爆料吗——人际

【晋升之初】07 亲近下属，要靠自我爆料吗——人际

1、职场当中，要不要跟下属拉近关系？

2、如何与下属建立亲密的伙伴关系？

你好，我是马东，职场B计划。

我们今天聊的话题是“职场当中，要不要跟下属拉近关系？”以及“如何拉近关系？”

大家都知道，职场里面需要人和人之间建立高度的信任和默契，而且，这种信任建立的过程越快越好，成本越低越好。

所以，很多当leader的人，都在努力地跟下属进行各种推心置腹的谈话，努力和下属打成一片。 还有，就是在工作和生活当中，给对方提供大量的帮助，甚至不惜暴露自己的某一部分隐私，以期拉近跟下属之间的心理距离。

很多职场上的书都会告诉你说，分享自己的一些私生活，也就是自我爆料，其实特别有用。的确是这样，就像所有的动物向你示好的时候，都露出自己柔软的肚子，也就是“我这一部分向你打开了，我可以允许你攻击我，这样表达出我对你的信任。”

心理学也有理论表明说，自我暴露，确实可以拉近人和人之间的距离。

但是，我想说的是，自我暴露或者自我爆料，也许是一种手段，但未必是最高明的手段。为什么呢？因为，亲近下属的最终目的，是把事干得更好。

如果，因为你没有掌握好这种暴露的尺度，弄得你跟下属的关系变得有点诡异，变得有点莫名其妙的敏感，那就本末倒置了。 所以，首先要明确的前提是，跟工作伙伴建立亲密关系，是为了工作。

我们公司原来有一位部门的leader，很受自己下属的欢迎，平时请下属吃饭、跟下属谈心，甚至请下属到自己家来共进晚餐。你要知道，现在能把别人请到自己家里吃饭，其实是一个殊荣，对不对？

工作当中，谁要是犯了错，他包容、引导、开解；遇到外部批评，他护犊子，像一只老母鸡一样，张开翅膀护着自己的下属，为他们辩护。平时他最爱说的一句话叫“这事办好了，是大家的功劳；办砸了，算是我的责任。”

大家当然都很喜欢这样的leader，跟他关系都非常好，换了我是他的下属，我也高兴。谁不想被关心被呵护啊？这是根植于咱们人性深处的惰性造成的，对不对？

正因为这是人的惰性，管理者其实才不能顺应这种惰性。

这位leader负责的部门，每个人都很开心，但是这个部门的工作成果，并不那么理想，效率比较低。最后，一锅端，连他也离开了公司。

原因很简单，他应该向组织的目标负责，而不是向下属的情绪负责。目标实现了，大家开心是加分项；目标没实现，大家居然没有自省，还开开心心的，这对于一个管理者来说，是严重的减分项。

我要说的第二点是，要建立亲密的伙伴关系，与其去讨好下属，不如在工作上营造更多的参与感。

大家都知道，莱特兄弟是飞机的发明者，但是好多人都不知道，当年最受关注的飞机研发者，是一个叫Langley（兰利）的牛人。他是大学的物理教授，他还拿了美军的资助，专门研发飞机。

舆论当时都非常关注他，几乎就是在等着，他的实验室什么时候公布他们发明了飞机。 而相比之下，业余爱好者莱特兄弟，一直被当时的媒体戏称为叫“自行车工人”。

但是，备受关注的Langley，其实没有最终成为发明飞机的人。原因当然很多，其中有一项，就是说“Langley的团队习惯于按部就班，缺乏创造力，没有进取和冒险精神；而莱特兄弟的团队，叫做充满激情。”

这是不是他们成功失败的分水岭，我不敢下这个结论，但是，两个团队在气质上有这么大差别，其实是有原因的。

Langley是科班出身，做事就端着架子，他是那种聚光灯下面的人。团队所有人都能看到，他若成功，就是他一个人名垂青史。

所以他的下属，自我定位就是“我是领工资的打工一族，我是Langley的执行者。”

相比之下，莱特兄弟组成的是个草台班子，他们若是成功，不仅是发明史上的重要事件，更是整个屌丝逆袭的一个励志故事，这吸引了很多人，愿意投身他们的团队。

而且，莱特兄弟毕竟是业余爱好者，每一个团队成员提供给他们的，都是无可替代的帮助。

所以，尽管从结果来看，依然是只有莱特兄弟名垂青史，但是，飞机的研发过程当中，团队成员的参与感和价值感，是至关重要的。

而且还得说一点，莱特兄弟几乎就没给团队成员发过工资。所以你看，要激励员工，与其讨好他们，可能不如制造更多的参与感。

我想说的第三点是，要注意让员工有参与感，不等于事事让他们参与决策，你要注意决策的边界，也就是参与的边界。

现在的好多企业，管理者年纪都越来越轻，组织架构也都越来越扁平化，鼓励不同阶层的人直接交流，鼓励每个人都为公司的发展出谋划策，这当然是好事。

但是，公司里难免会产生一种“民主”的幻觉。你要明白，“民主”作为一种气氛，的确是可以激发大家的活力；但是，公司就是公司，决策不能民主，责任更不可能民主。

每个人都参与创意，但不是每个人都应该参与决策。如果有一家公司，把关系重大的决策下放给员工，这是管理者的惰性和失职。

有一句话是我自己最信服的，叫做“一个公司的管理，应该听多数人的意见，跟少数人商量，最后，一个人说了算。”

为什么一个人说了算？因为这个人是承担风险负责任的那个人。

好，说第四个点。说回亲密的伙伴关系，亲密感的前提，是领导保持一定的权威性，没有权威作为前提的亲密，其实是廉价的，是一种不被尊重的亲密。

所以我劝那些“苦于没有办法跟下属完全打成一片”的领导，以及“苦于无法跟领导亲密无间”的下属们，劝你们“算了吧，放弃吧！”

因为在我看来，这很有可能是性格问题，与其追求打成一片的亲密无间，不如追求权威和亲密之间的那个平衡点。当你明确，你要追求的是这种平衡的时候，也许事情会容易很多。

亲密感，无非就是让你放下架子，就是你身上别支着那个领导的架子，对不对？

比如说，有的领导，工作时说话爱带一些脏字啊，然后听起来更像一个人；或者工作之外，跟下属吐吐苦水；在某些无关紧要的事情上，甚至表现出一种笨拙感，一种生活无法自理的感觉，表现出“我需要你的帮助”的弱势，这就够了。

所有这些都可以体现出，你是一个活生生的 “有缺点且需要别人帮助”的人。我自己就常常跟我的助理说：“我生活不能自理，我什么事就靠你了。”

其实，谁真的生活完全不能自理呢？不然我能活到现在吗？所以，营造亲密感，不等于去除距离感；让下属有安全感，也不等于让下属要待在舒适区。

真正的安全感，是被需要；真正有价值的伙伴关系，是你们拥有共同的目标。

我是马东，职场B计划，明天见！

你的下属怕你吗？你们之间有距离吗？你们之间有距离感吗？你怎么解决的？