当影响组织绩效的因素从内部转到外部，管理该怎么办？

今天，我们实际上有三个根本性的变化。

　　第一个变化，信息越来越复杂化。最近我常常被问，接下来的40年，中国企业应该做什么？我告诉他，我们会遇到更大的挑战，你所遇到的问题不再是单维度的，而是多维度的。

　　第二个变化，价值越来越多元化。我们所创造的价值和所感受的价值必须是更多元的。

　　第三个变化，组织变得越来越网络化。这两个变化使组织遇到的挑战变了。

　　这两天，非常多的媒体不断发信息问我，「陈老师，阿里的结构调整了，您怎么看？腾讯调整完结构，您怎么看？京东调整结构，你怎么看？」……很多媒体朋友认为这是天大的事情，结构怎么会突然间就动了。

　　我的回答非常简单，今天的企业组织一定是动态的。作为一个组织专家，如果这些企业不动结构，我才应该回应。

　　企业的组织结构变化是一个非常正常的动作，因为组织一定要变得越来越网络化。在这样一个根本性变化的背景下，我们来讨论，组织管理应该改变的东西到底是什么？

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　　面向未来的管理新内涵

　　大家都清楚，管理的四大基本职能是计划、组织、领导、控制。我也很清楚地告诉大家，如果你的管理依然是这四个最基本的职能，你只能适合一个固化的组织结构，我们称之为层级结构。

　　不久前，我与阿里新零售的领导者交流，他们所有的想法都是回到市场中，用什么样的方式适应市场的快速变化，你完全感受不到组织结构对他们的影响。

　　为什么一个完全不做零售的企业，可以在很短的时间把零售业重新定义，并不是因为技术的原因，技术只是其中一个手段，最重要的是，他们所有的动作是基于未来，基于新兴消费人群，基于今天的年轻人用什么方式购买。

　　今天，很多传统零售还在思考怎么开店，怎么摆货品，怎么让人来到店里，他并不知道很多人不逛店，而是躺在家里在手机上把东西全部买完了。

　　如果你仅仅以技术的角度看，认为是被技术淘汰了，我认为其实是思想被淘汰了，这才是我们需要关注的问题。所以，如果你依然用传统的逻辑去做管理，我相信数字化离你一定很远，管理必须有全新的内涵，它由三个全新的东西组成：变革管理、知识管理、重建领导力。

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　　变革的逻辑与难点

　　在变革管理当中，有两个东西需要改变，第一点是变革的逻辑要变。在之前的管理中，我们其实只关心一件事情，目标如何达成，绩效如何实现？

　　今天非常多的企业遇到的最大障碍，是组织思维中的KPI逻辑，考核的东西大家会去做，不考核的东西就不做，但是当你把所有的东西纳入考核的时候，你会发现所有东西大家都做不好，员工只做他能做好的部分。

　　我之前的文章和研究告诉我们，组织一定不能用KPI逻辑，组织思维需要有一个惯性，这个惯性是增长的逻辑。

　　增长的逻辑是什么？增长的逻辑其实回答了三个问题：

　　第一、增长不依赖于环境。而是依赖内在的力量，我们称之为经营的能力；

　　第二、增长源于价值创造。你愿不愿意让所有的员工以更大的创新去做，而不是只完成绩效指标；

　　第三、 公司的激励体系，到底激励创造新价值的员工，还是仅激励完成业绩指标的员工。

　　这三点我们称之为增长的逻辑。我告诉大家，变革的逻辑要以发展为目的，而不只是以完成目标为目的。

　　在变革当中，我们要解决一个难题，如何解决变革与稳定的关系？

　　做过企业的人都懂一件事情，绩效其实相对来源于稳定。如果绩效相对来源于稳定，变革又要求有波动，两者如何平衡变得非常关键。

　　2013年，我回到企业做新希望的联席董事长和CEO，我的责任是企业的转型，同时恢复业绩和增长。很多人认为这两件事情不可能同时做到。

　　在巨变的时代中，我给大家的建议，转型和取得绩效这两件事情必须同时做，这两件事情的难点是什么？难点就在组织的两个结构上：

　　一个我们称之为存量增长，就是你的主营业务一定要增长，找到主营业务增长的机会；

　　另一个是增量发展，也就是新业务也必须增长。一家只有原来业务，没有新业务的企业，在数字化时代是没有未来的，因为你没有机会获取成长的空间。

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　　知识是战略性变量

　　今天，知识本身应视作战略性变量而非生产性变量。过去很多年，沃尔玛统治了美国零售业，一直是世界500强排第一的公司。亚马逊的出现改变了一切，沃尔玛的市值下来了，开始关店裁员，为什么？

　　沃尔玛的零售知识体系，已经被数字化时代，亚马逊的零售知识体系完全的颠覆和替代了。

　　今天，我问大家一个问题，你的企业知识在哪里？

　　如果你的企业不具备知识管理的能力，不论今天你多么强大，你都会被淘汰。我在研究数字化生存的过程中，最大的感受是，非常多的中国企业号称数字化、信息化，但是它所有的知识还是很机械，很传统，甚至很落后。

　　很多企业的信息化流程是为了审批，数字化是为了财务做报表分析，他们并没有想过这一套东西并不是企业的知识系统。如果企业没有知识系统的时候，是没有办法连接今天所有的变化和可能性。

　　知识管理的范围，包含了企业知识的积累，以及技术与整个组织的兼容能力。有效的知识管理，其实在于你能不能做到「获取知识」和「运用知识」之间的相辅相成。

　　今天，我看非常多的企业，其实更看重一件事情，你是不是知识驱动的一家企业？如果你没有能力做这件事情，从战略上讲，你已经被动了。

　　知识管理的作用，在于我们能不能真正去创造「知识一体化格局」，在面对不确定性的时候，综合协调各方资源，最后捕捉重大机遇。这其中很重要的就是组织与个人之间权责利的分配，你能否做到。

　　为什么我们大部分的企业不能做很大的授权，很大的原因我们没有一个知识系统来做支撑，怕失控，但如果你不能授权员工在一线做创造性的工作，其实是没有办法获得重大的新机遇。这就是创造知识一体化格局的知识管理的作用。

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　　管理者需要“重塑领导力”

　　今天我们以往更需要讨论领导力。因为，今天我们其实更需要每一层的领导者，能够真正去影响和带领整个团队去发挥创造力。

　　我之前在另一个话题中讲过，人力资源今天遇到的最大的挑战是员工从胜任力转向创造力，如果员工没有创造力，组织是没有办法驾驭不确定性的。如何让员工具有创造力并发挥创造力？很重要的改变是对领导人的要求变了。

　　过去几年我不断写书写文章告诉大家，重塑领导力变得非常重要。重塑领导力的内涵包含三样东西：授权的能力、激励的能力和培训的能力。

　　你可能会说这三样东西很普通，我们的日常工作都是这样做的。我希望你能对照看一下，你是否真的懂“重塑”这个概念。

　　第一，授权的能力。我们在做授权的时候，是让一个员工能够真正拥有创造力的前提条件。

　　很多年轻的朋友总是问我，陈老师能分享一下你怎么教育孩子的，我说很简单，信任、授权、欣赏。其实教育孩子跟带年轻员工是一样的，大部分时候家长不能信任，怕出错，也不会给欣赏，总是苛求孩子变得更好。如果家长做不到这三件事情，孩子是长不起来的，我们称之为“巨婴”。

　　企业也是一样，企业遇到最大的难题，没有优秀的人，总是希望别人推荐。我告诉很多企业家，其实人就在你身边，取决于你如何培养。

　　为什么我们要培养人，两个原因：

　　第一，当你能培养人，他们能做出绩效的时候，员工的成长会非常快；

　　第二，领导人有时间做更重要的事情。你必须有时间去做重要的事情，然后让别人有机会做他重要的事情。

　　我深受德鲁克的一个观点影响：传统的管理者时间属于别人，有效的管理者时间属于自己。我们大部分的领导没有办法把事情交给别人去做，做了别人重要的事情，反而没有时间做自己更重要的事情。这就是传统管理者和有效管理者的区别。

　　如果我们授权做得不好的原因，并不是权力的问题，而是你没有把责任授权下去。这一点我不展开，我只是要告诉各位，如果你没有授权的能力，不能让更多人有创造力，不能让更多人产生绩效，同时，你也不能去做更重要的事情。

　　第二，激励的能力。我们在谈激烈的时候，有两件最重要的事情：

　　一个是让你的员工发挥绩效；

　　另一个是你能不能让你的上司采用更有价值的策略。

　　如果我们按照这个逻辑去做，我们发现激励最大的难点，是如何让有能力的下属发挥能力、创造价值。这就需要我们关注几件事情。很多时候激励失效，大部分是因为领导人认为重要的事情，员工认为不重要。

　　一个有效的激励必须关注三点：重要性、可见度、公平感。我请大家对照一下自己，我们应该在理念和观念上注意什么，应该改变什么？

　　第三， 领导人培训的能力。我在做组织研究时发现，大量的企业其实没有接班人团队，永远只依赖于个体，认为找到一个合适的人就可以解决问题。接班人一定是一个组织系统，一个团队，而不是一个人，所以接班人不能个体培养，而必须是组织培养，我们称之为团队学习。

　　最近，非常多六七十岁的企业家问我二代接班的问题，我告诉他，没有一个孩子能接班，必须是你的孩子融入组织当中，让组织接班，这就是今天的变化。

　　真正的培训是什么？其实是通过绩效检验。不论你讲了多少课，写了多少信，谈了多少观点，发表了多少内部讲话，最终用你和他们一起的时候的绩效来检验真正的培训。

　　我担心很多企业家在外面上课上多了，回到企业内部讲话大家会听不懂。怎么看你有没有培训能力，是看你的每句话是否可执行，你必须通过绩效来检验你确实做了培训。

　　培训要解决一件很重要的事情，我们能不能让员工专注于他的时间效率。换个角度说，当他来参加培训的时候，他确实是学习和收获了，而不是在耗时间。

　　例如我在企业做总裁的时候，开会的时候不允许没有价值贡献，就是你讲的话一定要对听的人有帮助，讲问题和讲原因对任何人都没有帮助。

　　培训要能对应需要培训的人。我们在培训中常犯一个很大错误，优秀的人得到培训的机会很大，不会做的人得不到培训的机会。

　　这样导致的结果是什么？

　　第一，优秀的人发现你给的岗位太低了，培训足够多的时候他会离开；

　　第二，不会的人得不到培训，你会发现更多的人不会；

　　第三，当超越他工作岗位的培训给太多的时候，员工反而没法专注做他的事情。

　　这就是我请你对照在企业内部，你是否懂培训的三个现象。

　　当我们能懂变革管理、知识管理以及重塑领导力的时候，你就会明白为什么我们要从管理的基本职能转向全新的管理内涵。

　　计划、组织、领导、控制这四个基本职能只是一个基础条件，在这个基础职能之上，我们需要有新的管理内涵：变革管理、知识管理和重建领导力，这样我们才可以面对组织绩效的影响因素从内部移到外部，在不确定性中找到机会。

　　今天如果孕育传统管理理论的土壤已然流失，那么是时候思考管理的新内涵了。我希望寻找新的理论，帮助中国企业真正成为价值型企业，成为未来中国经济很好的引领者。（