103【晋升之初】刚升职，要继续每项工作都亲力亲为吗—— 职场晋升

【晋升之初】1 刚升职，要继续每项工作都亲力亲为吗—— 职场晋升

1、升职后，如何处理和之前工作的关系？

2、公司管理，容易陷入的误区是什么？

你好，我是马东。

职场B计划，今天跟你聊聊刚升职，要不要每一项工作依然亲力亲为？

关于这个问题我有一个答案，是一定要。很多人被提拔，都是因为某一项业务能力特别突出，给公司创造了可观的价值，所以，老板给你升职加薪，叫做以资鼓励。

那既然是对能力的认可，也就是希望你未来在这个事上，依然创造更大的价值。所以，你为了保持自己的价值，得始终如一的有一种一线工作状态，对一线工作保持敏感，也就是手不能生。

你要想清楚，你工作到底是为了少干活，还是为了提升自己的价值？如果为了少干活，你应该去应聘一些清闲的职位。

我面试过一些来我们公司应聘那种清闲职位的啊应聘者，我问她，我说哎，你的职业理想是什么？那应聘的女孩说我对我的工作没期待，工作不是我的生活重心，我就是想多点时间跟我男朋友在一起，所以准点上下班对我很重要。

我一听，完美，也许这就是那个岗位所需要的人，所有多余的心思全都没有。但是，我们很多人不是这样的，我们是想通过工作来证明自己，然后获得升迁，最后获得收入，以及获得各种各样的自由。

但这种情况下，你就永远别想着自己要少干活，能躲清闲，不要有这个念想。所以，刚升职你要记住，原来干的，你都得干；原来不干的，还得干，你得保持自己的一种工作满负荷。

很多人对于满负荷这个词特别害怕，觉得这是工作压力大的表现。但我不是这样看，我觉得世界上所有的工作，其实都是满负荷的。因为满负荷是一个虚词，你可以把它看成百分之百的时候，关键是你对待它的态度到底是什么？

你从什么角度去看待满负荷？所以，在我看来，工作就是直到有一天你干不过来了，你会自动地把干不过来的或者没那么重要的工作，分配给别人帮你干，这就是你升迁的过程。

我有一个特别好的朋友，是一个医院的一把手院长。其实这位院长，是本身医学院博士毕业，在某一个领域，是国内这方面的专家。

当然，因为他业绩特别突出，所以后来被提拔成了院长，主管全院的行政。但即便是这样，他有每周1到2天，依然会回到手术室去。

我曾经问他，我说你为什么要这样？他说我不能让自己手生，我是一个医生，我得在一线工作。很多人当了院长，每天其实就是可以啦，负责开会，治病有其他医生可以去做。

那我就负责开会，接待领导、制定计划。但是，这位院长要保持自己的业务水平，其实就是保证自己价值的最大化，而不被职位变动所影响。

还有就是，很多人对升职这件事啊，其实是有误会的。刚刚提到了，因为你的职位的升迁，工作会慢慢分出去，这是一个为了效率最大化，自然分流的过程；而不是你因为心态变化，主动拒绝一些工作，觉得只要是升官了，有些事，兄弟我就再也不干了。

我有一个非常好的朋友，他领导一家非常大的公司，曾经跟我说过，他公司当中，有一个中层干部在开会的时候跟他说老板，你好好看看这个PPT，这个PPT是我自己写的，我已经很多年没有自己动手写PPT了。

结果，这件事被我的朋友记住了，在一个开整个经理会的大范围的会上，他作为老板，直接批评了这种态度。

他说什么？我们公司有些九级的经理，开口闭口说：我已经好几年没写过PPT了，你以为你是谁？你不觉得你的工作态度有问题吗？你好意思拿出来跟我说，这是你要的身份感吗？

我觉得一针见血，这种对身份变化的误会，其实就是我们所说的官僚系统所造成的。比如，你以前是个基层的员工，你干这些工作。你成了小组长，其实你还是那么多活，你非得找俩人帮你干，你自己在旁边指指点点，这不符合效率原则。

而这两个新增的人，其实叫做冗员。很多机构快速扩张的时候都会有这个问题，明明一个人可以干的，偏偏变成了一组人干；以前干得最好的人，就变成了专门指挥别人干活，而自己不动手的，还美其名曰这叫组织成长，这是错的。

如果组织扩大，全都升级了，你本来最擅长干的、最会干的活，交给了一些并不擅长干、不见得干得好的人去干，你把这叫做培养新人，我觉得这是自欺欺人，这是对所谓管理这个概念的异化。

一个组织里面，管理的目的是什么？是提高效率，不是为了管理而管理。

所以在我看来，很多组织，管理都被异化成了对管理系统的宗教化。什么意思？就是自己当领导，就把自己供起来，PPT也让下属做，报告也让秘书写，美其名曰自己有更重要的工作，其实大部分都是扯淡。

当年，腾讯的创始员工，就是最早期的那批产品经理，产品研发阶段，所有的功能，全部亲自测试；所有的页面，自己审。后来，升VP了，升SVP了，原来的产品经理的活照干。

因为什么？因为他们依然是干这个活干得最好的那些人。这就是不因为组织扩张，牺牲原有人员的价值。有人会跟我说你不是说嘛，一个人走得快，一群人走得远。

当领导了，就不能只想着自己单兵作战有多厉害，得花时间带团队。什么事都亲力亲为，下面的人怎么成长呢？

在这我想说，真正的让下面的人成长，真正的带团队，是营造一种氛围，让他有成长的动力，让他不会变成会，会变成精；

而不是把每一个萝卜白菜，都变成专家，这是不太可能的。所以某种意义上，让别人成长的核心，是看他有没有这个命。

那什么是让一个人真的成长？就是让他成长到你的岗位的时候，依然记得要回一线去工作。难道，这不是对他来说最好的教育和成长吗？

所以你带团队，是为了把事情干得更好，如果是为了锻炼下属、给他们机会，最后把事给干砸了，这个整个代价太大了，本末倒置，得不偿失。所以，不因为带团队就荒废专业，是你升职之后要克服的困难。

还有一个很典型的例子，就是很多真正的大公司，在做一个性命攸关的项目的时候，你会发现，老板会直接组建一个小组。这个小组是从各个部门里面抽调的，都是最有经验的人，不论级别，在一起工作。其实像苹果这么大的公司，也是这么干的。

我们自己的公司在扩张阶段，其实也踩过这个坑，因为做管理啊，把自己的本行给丢了。米未的首席内容官牟頔，原来是奇葩说的总导演，后来摊子大了，同时管几个节目，所以牟頔想培养下面的导演，让他们各自做一个节目，让他们自己负责。

结果，做得不顺手的时候，牟頔急得不知道该怎么办，那我们讨论的结果是什么？就是自己回到一线。所以奇葩说第五季，牟頔就带着所有人在机房里面一起审编。

一边审，一边拍键盘，一边骂人，全都弄完了，节目质量提升了。所以，不因为你是首席内容官了，就是自然觉得下面的团队应该干什么，而哪些事不是你该干的。

所以，不因为你的title来决定你到底应该干什么，而是以目标为导向，由这个目标的完成度，来决定到底什么人来干什么。你要知道，title是为了工作服务的，工作不是为了title服务的。

我是马东，职场B计划，我们下期见！

今天的思考题是，你有没有遇到过那些真正亲力亲为的领导？他们对你造成了什么样的影响呢？