2.1 赋能交易:10亿赌局将到期,小米能赢格力吗?

2.1 赋能交易:10亿赌局将到期,小米能赢格力吗?

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本期推荐阅读


1.《朱武祥:企业估值的逻辑与小米估值思考》

原文:https://dwz.cn/6udPnETP


2.《小米智能硬件生态链事业部案例分析报告》

原文https://dwz.cn/ukvzmabY


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本期原文


从今天起,我们开始学习新的章节,这一章主要给你介绍几个正在成为主导的商业模式。


在策划这门课的时候,我们调研了很多听众,大家都对商业模式的类型比较关心。


这一期,我先来给你讲讲第一个比较重要的模式,赋能交易模式。


它的核心,就是利用自己积累的多项资源能力,输出给资源能力比较少的利益相关者,形成互补,产生增量交易价值。


这个模式的代表型企业就是小米,我们来看看他的模式有什么亮点?


小米2010年成立,创始团队从智能手机这个单品切入,利用互联网平台进行销售,实现了快速成长。2012年,就销售了数千万台智能手机,而且每次发售都会在几分钟之内被抢购一空。2017年,销售额超过1000亿人民币;2018年7月成功上市,估值543亿美元。小米发展为什么这么快?估值为什么这么高?


小米2012年就制定了“硬件引流、软件开放、服务盈利”的经营策略,2013年底,小米成立智能硬件生态链事业部。希望把智能手机作为流量入口,引入了更多的智能硬件产品,扩大了产品线,包括路由器、智能电视等等。


如何快速成长呢?


一般情况下,企业要想获取新的增长机会、实现持续经营和价值增长,主要有两种做法:


第一种做法是,内部培育,这里也包括从外部招兵买马,自己研发产品。


比如,很多大企业看到行业内有些小企业做得不错,就想组建团队自己来干。


这种做法的问题在于:内部员工的能力未必很强,投入的隐形成本比较高,成果还不确定。


比如,企业内部研发时,会有两个隐形成本:

一是投入了不少资金,但是没有研发出企业需要的技术和产品;

二是快出成果了,关键人员离职了,带走了成果。


第二种做法是,兼并收购,包括收购控股权或是资产。


收购控股权更为常见,因为可以合并目标公司的收入、利润,掌握目标公司的资源能力。


但是这种做法的问题在于:花钱比较多,尽职调查难,陷阱多,整合难,成功率低。


比如,很多小企业被并购后,和大企业在企业文化、管理规范等方面产生排异,尤其是核心技术团队一旦离开,往往是大企业买了半天等于白买。


江南春之前说过,他不太喜欢买以人力资源为主的企业,因为核心资源在人身上,而人是流动的,经常是企业买过来,但是人都跑了,最终人财两空。


这两种常规做法呢,小米都没有采用,而是另辟蹊径,借鉴了竹林成长的原理,采用了“孵化加速+非控股投资”的赋能交易模式。


分析资源能力


按照我们商业模式思维,我们首先要看看小米有什么资源能力?缺乏或需要什么资源能力?


小米的创始人团队不是普通的大学生创业,他们都是在科技公司负责过技术、产品、运营等方面的高管,资源能力丰富。小米从创立到2012年,销售收入超过200多亿元,已经积累了很多资源。


比如:


第一,供应链资源:他拥有的是全球供应链体系,可以实现集中采购、管理、销售


第二,人才库资源:小米拥有生产制造全价值链的专业人才。


第三,用户资源:小米通过前期手机销售,积累了2亿多的粉丝资源,主要以17-35岁理工男为主,并且正在向女性和高年龄段扩张。


其次,还有销售渠道、市场数据、服务体系、投资能力、品牌声誉等资源能力,这里我就不一一展开,我给你提供了一份小米案例的详细分析报告,就附在音频播放页面的下方,你可以课后去下载阅读。


小米虽然积累了这么多资源能力,同时他也欠缺一些资源能力。特别是产品、核心技术、设计研发能力、优秀创业团队资源等等。小米缺乏的这些资源能力在哪里?谁最需要小米的资源能力?能否与小米产生互补和交易价值?如何获得?


择优交易主体


接下来,小米就是要寻找合适的交易主体,小米欠缺的产品技术资源能力在谁手里?


主要就是那些在大的制造业公司出来的创业公司,比如,格力、美的、华为等。


对于创业公司来说,他们的痛点在于:

首先,他们品牌不足,采购量小难以找到优质供应商,原材料采购价格高;

其次,由于渠道加价,销售价格比较高,导致销售量小,自身获利少,增长速度慢,融资困难等等。


这些资源能力,恰恰都是小米所具备的。而小米欠缺的产品、技术等资源,又是这些创业公司所具备的。


可以说小米是万事俱备只欠东风,而这些创业公司是有东风,但是缺万事。所以双方的资源能力正好形成互补,就可以产生多种交易。


当然,小米筛选这些交易主体,也就是创业公司,是需要一定条件的,比如:


第一,产品市场空间够大,单品海量;

第二,产品痛点和不足比较明显,包括性价比不高,质量差,严重缺乏公信力等;

第三,有耗材或可迭代,可以让产品相对丰富;

第四,与小米用户群契合,可享受小米用户红利;

第五,价值观一致,不急功近利赚快钱;

第六,团队足够强,能够驾驭运营。


设计交易方式


通过这一系列条件,筛选出的公司,就会进入到小米的智能硬件生态链里。


小米会给他们提供孵化加速的平台资源能力,对一部分创业企业,小米也会用非控股的方式进行投资。


设计盈利模式


那么小米怎么赚钱呢,他的收益来源主要是三块:


第一,业务收益,也就是销售产品的利润,小米和生态链企业55分成;


第二,投资收益,小米对部分生态链进行非控股投资,等生态链企业IPO或被收购后,可以获得股权增值收益;


第三,协同增长收益,随着智能硬件产品的不断上线销售,有助于小米低成本引流、维持小米品牌的热度、扩大用户群等。


未来,小米还可以给消费者提供消费金融服务和供应链金融服务,增加新的收益来源。


管控交易风险


这种交易模式,也会出现一些风险,


比如,对于小米来说,因为是非控股的方式。所以对这些生态链企业的发展没有决定权,可以对方会终止交易;


另外,如果出现产品品质问题,可能会给小米品牌带来损失。


那么如何管控?


小米给创业企业提供了多种特别需要的资源能力,给创业企业带来显著的收益。离开小米,创业企业损失很大。


小米建立了严格的品控标准,另外,把一部分智能硬件产品组建了新的米家品牌,与小米手机品牌进行分离。


以上就是对小米商业模式的分析。


看懂小米的模式对很多企业都有借鉴意义,对投资估值有很大作用。


小米在上市之前,他们的公关团队来找我讨论小米估值问题?是600亿美元,还是800亿美元,还是1000亿美元?


我说,其实都可以,关键是你怎么去介绍小米的增长机会有哪些来源?增长的模式是什么?让投资者能够看到小米的投资价值。


我们知道,投资企业就是投资未来。未来由什么构成?

企业价值构成简单可以分为:当前正在经营的业务价值+新的增长机会价值。

麦肯锡把企业业务构成分解为三个层次:当前业务+准备投资的业务+潜在业务。

这三个层次的业务价值加总形成了企业总价值。


因此,企业估值水平,取决于如何洞察企业的增长机会来源及模式。


小米的招股说明书告知了现在的业务构成,智能手机业务、智能硬件业务以及IoT业务。这些是公开的业务,小米是否还会有其他业务呢?


对一个产品逐渐丰富的企业估值,就像评估一片竹林的价值。大家能够看到的是已经长出来的竹子和竹笋;有些人还能看到刚露出地面的竹笋,少数人还能估算出即将长出来的竹笋。


对小米估值,除了小米招股说明书上公开的业务,还需要考察小米的资源能力,特别是核心团队的商业洞见、经营理念、价值观和商业难题的解题能力,进而评估未来是否能产生其他新的业务增长机会?如何获得增长机会?


小米的这种赋能交易的模式还具备多重价值:


对创业者来说:可以减少积累资源能力的时间精力、投入资金,减少股权稀释,提高创业成功率,实现快速成长;


对小米自身来说:减少研发投入,把成本变收益,加快发展速度


对投资者来说:看懂企业的商业模式,有助于发现优秀企业;


对社会来说:这种模式具备借鉴意义,可以复制到其他行业、其他企业,优势互补,分工协同,加快发展速度,提高整个社会的资源配置效率。


以上就是今天的全部内容,主要是通过小米的案例,给你讲解了赋能交易模式。再给你总结一下:


第一,赋能交易的核心,是利用积累的多项资源能力,对资源能力少的利益相关者进行赋能,形成互补,产生增量交易价值。


第二,赋能交易的价值,能够减少自身及利益相关者积累资源能力的时间、精力,投入资金,加快发展速度。


第三,赋能交易模式,避免了内部培育、兼并收购模式的一些弊端。在未来,会成为一种主流的商业模式。


最后,我再给你留一个思考题:


2013年央视财经人物颁奖大会上,格力董事长董明珠和小米的雷军打赌,说如果五年内小米销售额超过格力电器,她就输给雷军十个亿。到今年,小米的销售额,眼看着就要赶上格力了。


我们可以想一想,按道理,格力、美的、联想这样的销售额过千亿的大企业,比小米更有优势。


为什么他们没有采取小米这种模式?如果他们也采取这种模式,会不会成长的更快?


欢迎你把答案写在评论区与我交流。


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课后推荐阅读


1.《朱武祥:企业估值的逻辑与小米估值思考》

原文:https://dwz.cn/6udPnETP


2.《小米智能硬件生态链事业部案例分析报告》

原文:https://dwz.cn/ukvzmabY


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用户评论
  • 1389324ajrq

    大企业由于多年耕作,已经形成了自身一套资源能力(或者叫核心竞争力),商业模式的改变对于企业来讲意味着重大转型,转型后已有的资源能力是否能够匹配,差距的地方要花多少代价来改变或培育,这都是大企业要考虑的重要问题,俗话说船大难掉头就是这个道理。请朱老师指教。

  • 龙雨铭

    1.大公司的优势是拿成熟的模式来运作,来跟创业公司拼推广,拼成本,例如腾讯。2.创业公司的优势就是灵活,船小好掉头,假如大公司真的按照创业公司的模式去做,万一出现问题,必定会出现倒闭的危机。

  • 职业邦

    1. 格力美的缺乏像小米一样的大量的发烧友,过去的交易模式过于依赖渠道 2. 产品延展性较差 3. 过去运用传统模式已很成熟,大企业尾大不掉

  • 98046740

    怎么不能复制链接了

  • daimeizz

    美的,格力属于重型的大件固定家电消费品制造,耐用性长,产品的品类数量虽远不及小米,但优势是可以专注力产品的研发,制造出更高品质的产品,且有着自己长期积累的销售渠道和品牌形象。而小米多是生活小家电和快消品,用户与研发销售的参与度和粘性很强。这也是美的,格力未能具备的与用户的互动能力。美的,格力不适宜小米企业这样的模式。

  • 一蓑烟雨_y2t

    建议每期的思考题能够给出一些答案,让大家推荐一下思路

  • 听友210711988

    分析报告看不了了

  • Sarahzhaocn

    教授,这是在图书还是在讲课?!

  • 茜茜的左手

    小米现在还没有超过格力但是老师的音频分析出来,感觉到一定可以超过格力的,所以呢,我不知道那个老师对这方面有什么样的见解。

  • 1355772fdiy

    比如:格力核心优势是空调研发,做赋能模式就要放弃这种优势,转向技术合作。 比如:格力终端是专卖店改杂货铺,店面什么的都要改。