提升团队正能量

若想在你的组织中进行正向领导力实践，不仅要求个人追求卓越，还要求其他能力。我们必须考虑到组织环境，因为组织行为比个人行为蕴含着更多的复杂性。组织必须处理多种问题，需要考虑流程、路线和结构，需要尊重的组织文化、内涵价值和传统惯例。

我们必须考虑员工的偏好和人际关系，必须认可竞争对手和答谢客户。考虑到所有这些需求之后，再建立一套理论去帮你确定在组织环境中应用正向领导力实践的先后顺序和得失权衡，是很有帮助的。

《正向领导》一书将团队竞争需要考虑的因素归结为四大象限，以便领导者带领组织实现高绩效和正能量。





团队合作象限：懂得授权

有一种与团队合作象限相关的正向领导力实践，那就是授权给员工。在这里必须指出的是，虽然“授权”和“权力”往往混淆不清，但它们不是同一个概念。权力通常来自外部——它可以赋予某人——它的定义是：有能力让别人做你想要他们做的事情。

另一方面，授权来自内部，必须得到个人的认可和接纳——它的定义是：有能力让别人做他们自己想做的事情。因此，领导力挑战是确保其他人想要做的事情与对组织有益的事情相匹配。



大量的研究证实，得到授权的员工比没有得到授权的员工更有效率、更满意、更有创新能力。当授权给员工的比例提高时，组织绩效就会显著提高。如果没有授权意识，管理者和组织都不能长期保持高效发展。

基于格雷琴·施普赖策和安妮儿·米什拉的研究，当存在以下五大因素或维度时，可能会产生授权。这五大因素缺一不可，稍有缺失，就不会发生授权行为。

授权的五大因素




针对授权的五大因素，下面提几点改善建议，其中许多是从实证研究中得出的结论。当然，这个列表并不完整，你只要在开启思考之旅的时候参考一下这些建议即可。

促进授权
　　
自信力（感觉自己有能力）
提供个人的成败经验
将行动措施与成功效果相联系
典型的成功行为

自我决定（自己可以拿定主意做选择）
表明首要的愿景和目标，而不是行动
提供信息
指出不止一种选择

个人影响力（感觉自己可以发挥作用）
与承受结果的人联络
提供资源（时间、空间、设备、权限）
认可、鼓励和庆祝每一个小成功

感悟活动的意义（在活动中获得价值感）
表明长期后果
强调与活动相关的优点和价值
查看那些备受赞誉的角色模型和成功范例

信任他人（有一种安全感）
使用支持性沟通，提供诚实反馈
积极提供发展和成长的机会
展示一致性、公平性和开放性


灵活组织象限：广义互惠


当一个人向他人提供好处的时候，就会产生广义互惠——例如，赠送礼物或分享创意，不追踪其价值，也不期待任何回报。让我们设想一下，随着时间的推移，他们互相提供的价值将会达到广泛的平衡，因为每个人都可以为他人提供好处。

若想进行这样的正向领导力实践——帮助组织鉴定新的创意和以前未被识别的资源，我们就得依赖于这种广义互惠原则。

贝克教授发现，在5个不同的组织中建立互惠网络，可以产生超过75万美元的价值，节省将近8000小时的时间。



让个人辨别需求或请求，然后在组织中的个人之间创建互惠网络——甚至在班级或聚会等临时组织中建立互惠网络，然后让组织中的其他人利用资源或人脉去执行和响应。

构建互惠网络可以通过以下4个步骤完成：

1. 在白板或挂图上写下组织、小组或集会中每个人的姓名。
2. 每个人写下自己需要帮助的具体需要、需求或问题。
3. 每个同事都要参与鉴别资源（知识、信息、专业技术、预算、产品，精神支持等）或人脉（自己感觉可以提供资源的人），尽可能地回应更多的请求。
4. 每个人都有机会大声解释自己的贡献，然后为请求者提供充足的时间，让他们去联系每个提供资源或人脉的同仁。

这种实践会产生一个重要的结果：发现以前未知或未被认可的新创意和新资源。贝克教授发现，提供最多贡献的个人往往称得上能力出众的领导者，他们更善于人际交流，并在组织中取得非凡的业绩。也就是说，愿意投身于广义互惠的人——不太专注于个人利益回报的人——往往会取得更加非凡的成绩。


层次整合象限：提升效率

层次整合象限，其重点在于控制局面，有时具有负面意义，因为官僚主义、繁文缛节和微观管理往往与这个象限相关联。

然而，积极领导者会认识到，组织需要权衡、责任和效率，这有助于平衡灵活组织象限对洞察力、创造力、新资源和新创意的强调作用。

我们可以用大量的实践来确保责任、效率、措施和管理的影响力。但在这里，我们只是简单讨论一下其中的一个方面。

在研究组织裁员事宜的时候，我们会涉及这方面的内容。因为组织通过淘汰某些工种和某些员工来提高效率和管理。

精简裁员是世界上最实用的组织变革策略，但在实现预期成果方面往往并不乐观。它的后果往往是效率低下、成本上升、质量下降。

有一位高管，他的公司经历了好几轮裁员。然后，他总结出了这些负面结果的一个主要原因：

我们可以通过促进协调、合作、信任、沟通和信息共享，在组织中产生最大的成本节约。这些大部分成本都属于软性因素。然而，这些成本没有得到系统的预测。我们也没有跟踪或管理实际成本的流程。

我们甚至不知道我们给予这些软性因素的真正成本是什么。除非我们采取与过去截然不同的方法，否则我们的裁员努力将再次劳而无功，并且永远也不会真正有效。

组织中的低效率和缺乏管理——通常称为“组织过剩”——总是不受监控、毫无节制，甚至未被识别。它们会增加成本、造成浪费，并导致组织杂乱局面。现在列举如下：

数据过剩：过多的程序，不可用的信息，很难找到需要的数据。
创意过剩：从来没有实现的建议，过多的讨论，教条性的观点。
程序过剩：过度审核，过多的文档、权限、会议和文书工作。
职业过剩：自我膨胀，以自我为中心，缺乏团队合作。
信念过剩：无知的意见，过度分歧，顽固的立场。
培训过剩：不适用、不相关或无效的培训；没有应用或后续事宜。
管理过剩：管理人员太多，缺乏授权，决策过于集中。
时间过剩：重复与重叠，缺乏响应能力，没有按时交活。
学习过剩：反复初学的过程，总是从头学起，脱离了学习的目标。
创业过剩：总是开创新的计划、方案或创业活动，却没有坚持下去。
领导力过剩：失去正能量，不能授权，缺乏视野，决策偏向政治化。　　

积极领导者必须考虑到他们自己的具体组织背景，因为实践和方法不是在所有情况下都能普遍适用。组织的客户、流程、路线、员工和文化等因素，都有助于他们决定如何有效进行正向领导力实践。竞争价值模型可以指导大家选择适当的正向领导力实践活动，有助于满足组织中的竞争需求。