7.9 联想是如何超越惠普的？

课堂笔记 

类似宝洁这样的跨国公司，对供应商、加工制造商、渠道商、相关服务商、人力资源等方方面面的外溢作用是非常明显的。可口可乐、IBM、大众汽车、摩托罗拉、通用电气、英特尔、微软、三星、家乐福、百胜、欧莱雅、星巴克、苹果、迪士尼，还有以“四大会计师事务所”为代表的专业服务机构，等等，莫不如此。它们都是行业的黄埔军校。

当宝洁选择南方的广州时，惠普（HP）选择了北京。1985年，中国惠普有限公司成立，这是中国第一家中美合资的高科技企业。

惠普和中国结缘始于1972年尼克松访华。那次访问中，用于卫星转播的惠普科学计算器给中国工程师留下深刻印象，中方邀请惠普到北京，与中国机械进出口公司进行商务谈判。1981年，惠普中国代表处成立。1983年，中国邀请惠普董事会全体成员来京，中美签署关于合资企业管理的备忘录，时任电子工业部部长的江泽民出席签字仪式。

宝洁促进了日化行业发展，惠普之道的烙印也深深打在中国公司身上。1989年，中国科技大学硕士毕业生杨元庆加入联想，做了三年多基层销售后，1991年开始担任联想CAD（计算机辅助设备部）总经理。联想是惠普的经销商，通过和惠普接触，杨元庆掌握了销售体系的结构。在惠普的渠道里，上面的叫wholesaler，它发展经销商（dealer），经销商再找稳定的客户。杨元庆很快就明白了，靠自己骑着28型自行车驮货送货，效率实在太低，于是他们集中精力发展一个个的经销商，三年就从3000万年销售额做到3个亿。

惠普对杨元庆的业绩感到吃惊，于是把新一代喷墨打印机交给他代理。授权书上，原来的dealer改成了wholesaler，联想在《计算机世界》刊登广告，“热烈祝贺联想CAD成为惠普唯一中国总代理”。结果，另一个wholesaler投诉，因为wholesaler并不是总代理的意思，别的wholesaler也可以发展经销商。惠普中国总裁程天纵专门和杨元庆商量，最后把wholesaler翻译成“分销”。

因为业绩突出，杨元庆被提拔为联想微机事业部总经理。他上任后发现，总部一级有100多个销售人员，分为业务一部、二部、三部，此外还有国内部，负责管理经销商。业务部和代理商之间经常打仗。在CAD时知道分销威力的杨元庆下决心建立分销制，他把销售人员一直砍到只剩下18个人，18个销售员去各省市找代理商，并制定了清晰的渠道奖励制度：联想的电脑给代理商22个点，1万元的货7800元拿走，这是直接利润；此外还有返点，销售到某个数量就返，而且一个季度返一次。比如销售80万元以上，返点奖励3%，销售150万元，返点奖励4%。联想同时提供1:1配比的广告费，代理商投多少广告，联想就配多少。自此，联想自己不做直接销售，不跟代理商抢单，而是支持代理商发展。不到两年，渠道建成，势如破竹，1997年PC做到中国第一。2012年第三季度，联想超越惠普，首次成为全球第一大PC厂商。

像联想这样通过向外企学习，提升能力，最终青出于蓝实现超越的例子，在中国企业界并不鲜见，尤其是在制造领域。

1988年，深圳诞生了两家后来非常了不起的公司，平安和华为。2017年平安营收近万亿元，净利润近千亿，华为销售收入突破6000亿元，利润475亿。这两家公司大概也是向外资花钱“买智慧”最多的中国公司。华为历年累计支付给IBM的顾问费达数十亿元，平安则是麦肯锡在中国的最大客户。平安和华为通过不断学习和创新已经成为世界级企业，麦肯锡成立80多年间第一次入股一家海外公司，就是平安旗下的“平安好房”。