【限时免费听】3.3 揭秘业绩考核三大要素，详解阿里铁军“271制度”

第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。

考核第一件事，你先问一下，你们公司一年考核的频率是多少。不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。

考核的目的是什么？考核的目的，不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗。所以一年只考核一次，肯定是不够。阿里一直坚持季度考核，一年四次；“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。

所以在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。

第二，考核的内容。在考核内容上容易犯的错误，是只考核业绩。中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。那你说哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。

再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。所以这叫“策略分”，就是他做的方法对不对。方法不对，光有结果也不行。

第三，价值观。阿里的价值观，客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢？比如两个团队都做了1000万元业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。

但如果你在考核当中，又完全跟着业绩走了，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出你所弘扬的价值观了。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。

很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励。不是的。什么叫50%对50%呢，达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观，是可以当饭吃的。你奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。

所以，考核的三个重点：第一，考核的频率；第二，考核的内容；第三，考核的排序。

中共铁军的 “271制度”，其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电器把这个制度带出来的。今天通用电器都不怎么坚持“271制度”了，阿里还非常坚持。

阿里的任何团队都有“271”排名，比如一个销售团队十个人，考核结果不可能一碗水端平，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。那个“1”，就是末位淘汰的人。很多人说很残酷，但如果你不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。所以，中共铁军会将连续两个季度排名末尾的人淘汰。

很多公司在销售组织中会这么做，而阿里每一个层级都贯彻“271制度”，比如十个副总裁，也要“271”排队，排名最末的副总裁将被淘汰。城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。

现在流行合伙人了。如果你有十个合伙人，你敢不敢跟合伙人“271”？还是到了合伙人这个层级，就进了保险箱。

“271制度”中的“2”是什么？“2”很重要，“2”是你同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。所以我们经常说，团队中升官发财的全是“2”。当年我们把40%至50%的奖金，给到20%头部的员工。

在日常管理上，一个团队重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。