TELink峰会主题演讲-京东人力资源策略革新（4）

京东TELink人才生态联盟峰会主题演讲

《京东的人力资源策略革新》

演讲人：隆雨(京东集团首席人力资源管兼总法律顾问)

面临相应的挑战，可以看到未来组织要具备这三种能力

    1、不断改善用户体验；

    2、科技引领；

    3、开放赋能。

    可能很多公司已经具备了，但是在未来这样一个VUCA时代来临，你要做创新。如果你没有这种能力，就要做组织能力的重构，或者升级。你如何从机制、效能、氛围的角度让你组织长出这样的能力？这是摆在面前的挑战。面对组织这样的挑战，如果未来不调整组织，有可能你想留的人才留不住。当时我加入HR，整个HR组织的Leader形成了共识，HR要在三年内形成重要的团队，五年内要成为引领业界的HR。我会让大家真正去思考怎样帮助这个组织重构或者是升级组织能力，致胜未来，组织先行，面临这样的挑战京东和我们团队有什么样的思考？

    大家看到这张图（如PPT第17页），我们提出要建立客户导向的网络型组织。第一步叫平台架构调整，京东在今年年初时完成了整个集团包括商城的小前台、大中台、后台整体的组织变革。我的团队在今年上半年完成了平台架构变革，前不久完成了非常困难的商城R&D前中后台的变革，我们把授权前移，让一线听见炮火声音的人做决策，更快速地应对客户的需求。以前事业部要实现一个需求，背后需要惊动三到五个研发VP。所以，我们调整了研发平台架构，大家各就各位。未来中台更加的专业化，在座既然是HR的，我会跟大家讲下HR的前中后台。京东HR的整个体系后台是我们的SSC中心，中台是专业性的，有组织发展、人才发展、京东大学、薪酬福利、招聘、文化等模块，未来做模块化，然后做数字化管理，在这个过程中一定是并行的，再往后是智能化管理。真正智能化以后，我们的大团队一部分就释放出来了，这是中台。前台是派到各个事业部和子集团的人员，当他提出一个请求，后台中台都要快速响应，满足他的需求。后来发现，灵活的小前台有了，但还要求爷爷告奶奶才能把事情做了，所以有了任务平台，前台customer的需求可以分解成一个个任务，员工灵活组队，进行PK领任务，相应的奖金机制是多少。背后有配套机制，包括内部市场结算机制，人员评鉴机制，绩效体系的改革等。未来公司一定有这样一群人，不属于哪一个Leader直属管理。

    中间这张图是网状结构，以前只有上级对你的评价，下级对你的评价，未来是网络状的评价关系。也就是这个人有实体的团队，也在很多虚拟团队中，他的角色更加多元。为什么有两个圈？一个圈是在京东内部的，未来一定有一群人不仅仅服务一个公司，会服务这个生态的多个公司。我们走向赋能开放未来时，很多的评价会来源于外部。所以，这是一个网状的评价关系，每个人更加以个体为中心，更加重视个人价值的贡献和相应的回报。我们更推崇组织价值和个人价值的共创过程，如果仅仅强调组织加值不强调个人价值，我们所说的这样组织是留不住相应人才的。我们提出来第一个主张是建立客户导向的网络组织。

    第二，建立价值契约的钻石型组织。大家会说钻石纯粹、透明、坚韧永久，即便将来是个人的架构我们也要强调个人价值的实现。它具备组织价值和个人价值共创的目标，我们企业一直说你就是企业的一块砖，哪里需要哪里搬。走到未来，越年轻的他不会同意这一点。他会自发性的觉得这是一个很有意思的事情，我愿意去完成，这是组织价值和个人价值的共创。

    第二点很重要，法律契约和心理契约的结合。很多时候你仅仅具有法律契约，会导致很多时候“我悄悄的来我悄悄的走”。你要给他心理契约，心理契约要有团队文化，同时要有企业文化，企业平台把一群同样价值观的人才吸引到平台上来，通过提升企业价值支持他的发展。大家看到T型人才发展，这是整个搭建的组织平台和发展通道，支持人才的发展，最后达到坚固的法律契约，共创个体价值和组织价值，追求共同价值利益体的钻石型组织。