创业之路|变革是痛苦的,但如果不变革,未来连痛苦的机会都没有
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创业之路|变革是痛苦的,但如果不变革,未来连痛苦的机会都没有

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我们正处在一个焦虑又狂热的时代。在国内,我们可以看到企业增长逐渐放缓;国外形势上,美国又对我们磨刀霍霍。变革的速度正在成倍地增长,我们甚至可以预见到,变革可能会成为未来商界最典型的特点。


早在2012年,任正非就在《一江春水向东流》中说到:“我后来明白,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。”


如今,时代的脚步已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命,每一个企业都在经历组织上的变革。


去年7月,任正非签发文件,宣布在公司总部层面成立总干部部门,履行原人力资源管理部具体管人的权限;10月,腾讯宣布大范围调整组织架构,把原来的七大事业群变成了六大,新成立了云与智慧产业事业群和平台与内容事业群;11月底,阿里巴巴宣布技术、电商等多个核心业务高层变更;今年2月,小米也进行了规模最大的一次组织架构调整,在核心管理岗位共任命了14名总经理、副总经理;5月,百度启动了新一轮的战略升级……


时代面前,大家都在一条船上,毫不犹豫地选择了改变。但是作为推动企业组织变革的决策层,首先要想清楚变的目的到底是什么。


我们都知道,企业战略会随着环境的变化不断调整,而组织结构会随之进行变革。很多企业之所以失败,往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如,诺基亚、摩托罗拉,它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势,而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。


1987年创立至今,华为的组织变革演进可以分为四个阶段:第一阶段,2002年前,以中国市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;第二阶段,2003年,集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;第三阶段,2007年,国际化全面开始。地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战中心进一步向一线转移;第四阶段,2010年,将原按照业务类型的组织构架变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织以适应ICT行业技术融合趋势。


任正非曾明确强调华为变革的目的:要通过持续不断地进行管理变革,建立起“以客户为中心,以奋斗者为本,以生存为底线”的管理体系,这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本人会老,人会走,但这套体系带不走,不会受生命精力的局限。


我们再来看看阿里。2015年张勇接任阿里巴巴CEO后,先后进行了3次大的系统性的组织变革:第一次在2015年,宣布成立中台事业群,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制;第二次在2017年年初,实施面向包括新零售、新金融、新制造、新技术和新能源的五新战略;第三次在2018年11月底,宣布了最新的组织变革,包括阿里云事业群升级为阿里云智能事业群、成立新零售技术事业群和天猫升级成为“大天猫”等一系列调整。


张勇认为,未来企业要适应市场的变化,一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。组织的成立就是为了解决问题。但是,当组织规模成长到一定程度,效率就会降低。组织效率的提高依赖组织规模的壮大和能力的提升,当已有的规则对效率和能力形成制约,就需要变革。


那么,如果要在变革中找到一个最核心的要素会是什么?世界顶级企业领导约翰·科特的答案是:紧迫感。换句话说,就是整个团队需要具备变革的决心。


回想阿里巴巴在2013年经历组织变革的时候,马云在发给全体员工名为《变革未来》的邮件中讲到:变革是痛苦的,但要是我们不变革,我们未来会连痛苦的机会都没有!


变革充满了不确定性,过程中一定会出现混乱或者意外。在变革推进的过程中,员工对变革会充满各种各样的抗拒,建立紧迫感就是从意识上根本改变员工的行为。


组织变革的另外一个重要的要素就是用人,把合适的人放在合适的位置上,是组织变革的成败关键。任正非认为,想要在商场上立于不败之地,就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言,核心竞争力就是技术创新,而技术创新的重中之重就是人才。


激励机制是最能够激发员工潜能的策略。在阿里,除了股权激励,还为员工提供了高额的薪资和年终奖,各种学习培训进阶课程。此外,阿里员工还享受父母免费体检、20 万经济援助、 30万购房贷款等福利。阿里表示,这是对人才的投资,更是对未来的投资。


没有绝对完美的组织,只有最为匹配的组织。对于任何一个组织来说,应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分,培养一种有机式的“自适应”能力,从而根据环境的变化来不断发展和演化。


要想组织变革达到预期,切记在进行组织架构调整时,不要过于激进,要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。


总而言之,组织变革是一个复杂系统,往往牵一发而动全身。正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说:“我不能说,如果变革,事情是否会变革更好;我可以说的是,如果想变得更好,就必须变革。”


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