《管理》·使命篇1:你的企业有目标吗?
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听到这个问题,会不会觉得很奇怪?企业怎么能没有目标呢?确实,每家企业都会有自己的业绩目标,但问题是,你的目标是不是基于准确的市场和社会需求而定位?是不是能最好地发挥你的企业的优势?更重要的是,你怎样利用目标来整合自己所有的资源,集中力量实现绩效目标?你在思考这些问题的时候,就走在实践德鲁克管理的路上了。没有目标也就没有管理。所以,目标是管理的核心,企业管理就是“目标管理”。那么,怎样才能正确地设定绩效目标,会遇到哪些新的挑战?就是我们这一次要讨论的了。


《管理的实践》中谈到,管理的首要职能是实现绩效目标。设定目标要先深入思考“我们的业务是什么”,来制定企业的业务方针,再决定需要设定哪些具体目标来支持绩效目标的达成。既然这样,为什么我们还要在这里再讨论一次呢?这是因为随着环境变化,管理的内涵也有所改变。


二战后的五六十年代,全球经济复苏,各行各业迅速发展。《管理的实践》的出版正好帮助企业管理层解决越来越复杂的管理难题,促进了全球化的管理热潮。1971年发生美元危机,经济发展减速,一批企业垮台,管理的热潮逐渐消退。人们发现管理并不是灵丹妙药,而是一个挑战,是一项工作。更重要的是两次世界大战中积累起来的知识,到那时已经跟不上发展的需要了。这时,人们才逐渐把管理的注意力放到真正的成果——绩效上来。


这二十年中还发生了很多重大变化,比如知识工作者逐渐进入主流劳动力;服务型机构也提出了对管理的需求;海外发展带来跨国经营和多元文化,提出新的管理挑战;管理对社会的影响也日益显现等等。这些变化和新现实都对管理提出了新要求。所以,德鲁克写这三册书,一方面是与时俱进,增加了管理的新需求和新知识,另一方面也进一步充实了管理的理论、技能和方法。


使命篇聚焦在探讨和发展管理的三个功能。我会用三讲来展示每一个管理功能的发展:聚焦在绩效目标上的管理有哪些新需求;如何通过让工作有成效,员工有成就感来实现绩效目标,最后是社会对管理提出什么要求和期望。


今天我主要从两个角度来看如何实现聚焦在企业绩效上的管理。一个是创业精神必须融入企业经营中,第二个是如何一步一步把战略和目标转化为实现绩效的工作。


说到创业精神,你是不是马上就想到那些创业者,或者初创的小企业?其实德鲁克在这里说的却是大企业,或者已经很成功的企业必须把创业精神纳入它们的管理功能中。为什么有这个必要呢?


60年代末到70年代初,很多本来稳居行业龙头地位的企业却受到名不见经传的小企业的冲击,比如,晶体管集成电路本来是美国企业发明的,但是因为它与盈利更高的电子管收音机形成竞争而被放弃了。结果,日本公司利用这个技术开发了小巧廉价的晶体管收音机,打入美国市场,使一些电子管收音机企业不得不破产。就连通用汽车这个稳居行业第一名的企业,那时也受到日本和德国汽车的冲击,逐步失去了在北美市场的领先地位。


因此,德鲁克提出,基于绩效进行管理,管理者就要在经营现有和已知业务的同时,把创业精神融入到企业的所有工作中。这样管理者才能不断把各种资源从低收益或收益下降的领域转移到高收益或者受益逐渐增加的领域。为此,他们必须能够抛开过去,放弃已经存在和已经知道的东西,保持创造未来的创业精神。


70年代之后形成了创新的大趋势,一方面是由于受教育的人口不断增加,另一方面也因为信息技术的迅速发展,使得产品更新换代的周期变得越来越短,即便企业有很强势的产品,如果不以创业精神去经营,就会像通用汽车一样遭遇挑战。


提到创业精神,你是不是会想到要发明新产品?讲个故事,带硬盘的MP3最早是由新加坡创新科技发明的,但是并没有形成一个新业务。美国帝盟公司开发了一款可以从网上下载音乐的MP3,又引发了与唱片公司的版权官司。苹果公司抓住机会,与唱片商达成合约,创造了互联网音乐与MP3捆绑的新商业模式,获得了消费者和唱片商的双重支持。然后它又发现并不是每个人都需要录音和自己排序,就去掉了这两项功能,使MP3成为一个小巧美观的时尚产品,赢得了数百万粉丝。最后它把这个商业模式和粉丝群体带入新开发的iPhone,成为它最吸引人的三项功能之一,使iPhone大获成功。


我们可以看到,创业精神并不是发明一个新产品,而是如德鲁克所说,创新是“创造新顾客”和“新的顾客价值”,从而创造一个新市场。


对已经拥有产品和市场的企业来说,这意味着什么?意味着它们不能只专注在已经拥有的产品、技术和市场上,而要不断地开发新业务,创造新市场,把创业精神融入到经营活动中。这有什么难呢?成功的业务总是带来确定的收益,而新业务却很难保证一定成功。就像苹果之前的那两家企业,都没有能利用MP3创造新业务。同时新业务开始又很小,就是成功了也经常被人们忽视,得不到资源来开发。


但是再成功的产品和技术也无法保证长期成功。就是技术上积极创新,也难以挽回失败的命运。IBM的大型主机成功地经营了近40年,到90年代,遇到来自小型机和工作站的激烈竞争。它在大型机上拼命开发新技术,降低成本,缩小体积,大做广告,结果还不是被挤到了市场边缘?要不是它抓住了一直没有当作独立业务经营的IT服务,恐怕早就消失了。


那么现有的企业怎样才能保持创业精神呢?毕竟企业不可能放弃当前业务去经营前途未扑的新业务吧。德鲁克说,管理层要实现企业绩效,一方面要经营当前业务产生成效,发挥企业的潜能,另一方面又要发挥创业精神,创造未来不同的企业。他把这两个方面的整合称为企业管理功能的新维度。


创业精神必须从目前的现状出发,由今天从事经营工作的人来完成。你听说过3M公司吧,或许用过它的产品?这是一家著名的业务创新公司。它从一家不起眼的小公司发展到今天拥有6000多种产品的知名公司,靠的就是不断创业。公司有一位高管专门负责产品创新,不断挖掘有创意的员工,支持他们把创意落地,形成新的产品,只要获得新市场,员工就会受到奖励或者主持新业务。公司业务就这样不断发展。


怎样在经营现有业务的同时开创新业务呢?这是企业家的重要技能——战略规划。德鲁克说,这不是做未来的规划,而是着眼于今天的工作如何影响未来的成果。


要着眼于未来,首先要确定“我们的业务是什么”,只有拥有明确的企业使命、清晰的市场定位和核心竞争力,才能考虑“我们的业务将来会是什么”以及“我们的业务应该是什么”。


这些关于“业务”的问题为什么这么重要呢?你还记得10年前有一个风靡一时的凡客吧?2007年它以小清新范儿和时尚设计进入市场,迅速赢得了3000万年轻粉丝,到2010年就达到20亿销售额。但是在它拿到2.3亿美元的融资之后,就开始信心爆棚,扩张地盘,增加商品类别,短短两年,库存达到14.5亿,亏损达到6亿,资金链断裂。它很快就销声匿迹了。这就是因为没搞清楚自己的业务到底是什么,核心竞争力在哪里,就盲目扩张。它忘记了它的顾客群体是年轻人,关注的是时尚,对其他消费品的购买力却很有限。


而另一家企业亚马逊,看起来情况相似,却是截然不同的结果。亚马逊以销售图书起家,今天却销售各种各样的商品,书籍只是它业务的一小部分。为什么它能成功呢?因为,首先它通过图书建立了全球的销售网络,建立了全球化的供应链体系和高科技库房运营,而且它的客户群体覆盖各行各业,各个年龄段,有多样化需求。所以,它重新把自己的业务定义为给互联网用户提供更多商品和服务。


海尔集团张瑞敏是德鲁克的粉丝,他说:“战略从属于时代,组织从属于战略。”为了使海尔能够应对互联网时代的要求,他首先做的是“外去中间商,内去隔热层”,打破了原有的组织结构,去掉了1万多名中层管理职位。接下来,采取一系列措施,包括主业以外业务的外包,智能化制造,体验式营销等,与此同时,在管理上也采取了相应措施,最终成功地从传统组织结构转型为平台+小微组的互联网时代新模式,使每个员工都成为创业者。


今天,企业管理要实现绩效目标,不仅需要创业精神,还要能把企业战略落实到目标和工作上。这可是一项既细致又艰巨的任务。


我们已经知道,企业要创造绩效,只有两项功能,营销和创新。所以,企业战略就是在这两个领域里设定的目标,而企业所有行动的目的就是使这两个领域的目标得以实现。


说到营销战略,你可能会说专门研究营销战略的书籍可是太多了,还能有什么新东西吗?有两点恐怕很少人谈到,对营销战略却很重要,那就是集中经营决策和市场地位的决策。集中经营决策决定企业的业务要聚焦在哪里,也就是把企业的业务集中在一个点上,使它成为撬动企业发展的支点。如果没有这个决策,其他的营销目标不过是良好的愿望,而不是真实的目标。


腾讯从一开始就专注在社交网络的开发,从QQ到微信,虽然社交网络本身并不赚钱,但是它聚集的数以亿计的用户却最终撬动了游戏等其他盈利业务的发展,使腾讯成为中国最有价值的企业之一。


有关营销战略的另一个重要决策是关于市场地位的决策,市场领先、高于市场发展速度之类的说法并没有什么意义。需要的是具体在哪个细分市场、哪种产品的经营,或者服务的提供以及交付方式上,成为领先者。比如,亚马逊最开始聚焦在图书销售上,很快做到网上书店的全球第一名,并建立了全球配送网络,这使它能够迅速地扩展到各种品类的商品,创造更广大的市场。


创新目标虽然不能像营销目标那样明确,但是也必须有目标。管理层必须了解有哪些创新机会才能制定目标。企业创新通常有三种主要类型:1)产品创新,即产品或服务创新;2)社会创新,即市场与消费者行为和价值方面的创新;3)管理创新,即各种技能与活动的创新。创新可能来自市场和顾客的需求,也可能来自新技术、新模式。


你会不会说,营销战略和创新战略不都是大企业才需要关注的吗?其实,那些最终取得巨大成功的大企业,在做出这些战略决策的时候,可都是小企业或者初创企业呢。而大量小企业却因为缺乏正确的战略而消失了。可见制定正确的战略对企业的生存有多么重要。


制定了正确的战略决策之后,怎么把它们落地呢?战略落地需要各种资源,而且要有效地利用这些资源。这些资源包括:人、财、物。对这些资源需要设定目标才能衡量它们的获取和应用的成效。同时,为它们设定了目标,企业才能决定采取什么行动来改善它们的运用,提升企业的生产率。举个例子,设定了物质资源目标,企业就可以决定某些设备是自己拥有还是租赁更合算;有了人力资源目标,就可以衡量怎样组织和安排工作,能够提高员工的工作效率。这些都对提高企业的生产率做贡献。


生产率目标为什么很重要呢?今天,提供同样产品或服务的,却不一定是同行业的企业,甚至不是相同业态的企业,比如制造商或租赁商都可以满足企业的设备需要。各种企业之间唯一能够进行比较的就是生产率,也就是单位资源创造的价值。同样的资源创造的价值越高,生产率就越高。人们把创新型企业称为指数型组织,原因是它们的成长远远高于依赖于资本只能线性增长的传统企业。数据显示,成功的创新型企业平均以同行业传统企业10倍的速度增长。


企业管理者的工作就是使资源富有生产力,所以生产率目标是企业管理的第一项测试。因为它是同一企业内不同部门的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。企业衡量生产率的目的,不是为了找到完美的衡量手段,而是能够帮助企业找到提升生产率的创新机会,没有目标就无从改进和创新。


每个企业都存在于社区、社会和经济中,都会对社会产生影响,而这个维度直接关系到企业的存亡。设定社会责任目标,不是管理者对社会负有责任,而是因为管理者对企业负有责任。


管理者在营销、创新、人、财、物资源、生产率、社会责任,这七个关键领域深入思考并设定目标之后,才能最终决定企业的利润率。它是企业生存的条件,是维持企业未来经营活动的成本。同时,它不仅是企业生存所必需的,同时也是企业运营的限制条件,因为它是达成所有目标的成本。关键的问题是,所有目标之间必须达到平衡,这是管理者特别要注意的。


企业在顺利发展时期总以为自己可以同时扩大销售和提高利润,其实这两方面是相互制约的,短期高利润的承诺必定会影响。IBM的一位CEO有一次在客户大会上承诺3年后要实现每股15美元分红,结果为了兑现承诺,整个公司不得不竭力降低成本,又是裁员,又是减少员工福利,最后仍然不得不取消这个承诺。


你注意到这8个关键领域与《管理的实践》中的8个关键领域有什么不同吗?一个是不再区分管理者和员工了,因为知识工作者与体力劳动者不再是同样的员工了;另一个是人、财、物三种资源分别设定目标,这样所有关键领域都可以设定有形的可以衡量的目标。


在所有这些关键领域设定目标之后,很重要的一步是管理层要确定它们的优先次序,根据优先次序来分配资源。设定优先次序有风险,但最怕的是管理层试图什么都做,结果则是一事无成。翻开近年来创业失败的案例集,你就会发现,很多初创企业在获得大笔投资之后很快就消失了,最主要的原因就是它们什么都想做,结果却失去了一切。


明确了企业的方向之后,确定企业战略并把它落地是管理层最重要,也是最艰难的工作,特别是要顶着风险做决策。所需要的不只是逻辑思维能力和技巧,还需要有胆识和统筹规划的能力,更需要有明确的企业使命、事业理论和核心竞争力。


管理层最后的一个步骤,是把目标转化为行动,把企业的资源和精力投放到正确的成果上。提出“我们的业务是什么,将会是什么和应该是什么”这些问题的目的,是为了行动。只有设定这些关键领域的具体目标,基层管理者和员工才知道自己要做什么。这就是“目标管理与自我控制”。而当企业尝试进行“目标管理”,却只设定业绩指标和利润目标,不深入分析如何实现这些目标时,管理层就没有真正做到“管理”。


总结一下,管理要落实到企业绩效上,就要拿出一个有明确目标、完工期限和明确责任的工作计划和具体工作安排。目标不是命运,而是方向;不是命令,而是承诺;目标并不能决定未来,它是为了创造未来而配置企业资源和能力的手段。这是企业最高管理层的首要任务,决定了一个企业是否能够成功,是否能长期生存。


关于管理层的首要任务,使命篇的新亮点是什么?主要讲了两点,一个是在经营现有业务的同时必须具有创业精神;另一个是把经营方针转化为战略和目标,落实到行动中是管理层必须进行的细致而又艰难的工作。


当你读这部分的时候,我建议你读“绪论”的3章,注意看管理如何从热潮转向绩效,有哪些新挑战。“管理面面观”简明清晰地阐述管理的三个任务和两个维度,告诉你管理是什么。第9和第10章是如何将企业的使命和宗旨落地。如果你在服务机构工作,那么第2部分是如何为实现绩效而管理服务机构。


这一讲你引发你的什么思考吗?你对绩效管理有什么新的理解吗?它与常说的“绩效管理”有什么区别?你目前的经营方针是什么?如何把你的战略落实到工作计划中?在关键领域设定目标怎样使你的资源和精力运用更有成效?作为团队领导或者职场人士,你怎样能够利用设定目标来使自己卓有成效?


很多企业认为绩效管理就是考核绩效,但是无论怎样考核,都无法真正提升绩效。而当管理层制定出具体的绩效目标,并赋予员工责任的时候,绩效的提升就是自然而然,而且是持续不断的。下一讲我就会讲到如何赋予员工责任,来实现绩效目标。

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