《管理的实践》2:管理层的责任不该通过雇主的授权决定
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听到这个主题,你会想到什么呢?你会觉得管理层是雇主或者董事会请来管理企业的,他们不就应该是由雇主授权的吗?特别是很多中小企业主,认为企业是自己一手打下的天下,管理层又是自己聘请的,他们的权力当然是自己授权的。但是这却是很多中小企业无法长大或者成长之后管理却失控的根本原因。


德鲁克说,小生意一旦发展为企业,就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能,而是由企业客观的需求而产生。在大多数企业中,管理团队越来越取代了董事会的地位。一方面由于企业的所有权和控制权已经分立,另一方面今天企业的运营变得非常复杂,需要对市场变化做出快速应对,不参与企业运营的人根本无法做出正确判断。


当管理层把自己看作是股东的代理人,把给股东回报作为运营目标的时候,往往会把企业带到追求短期利益的泥潭中。IBM前一位CEO帕米萨诺于2012年业务达到高峰时,在股东大会上承诺2015年要做到每股分红15美元。随后市场发生很大波动,为了实现承诺,公司只好拼命降低成本、裁员、甚至削减员工福利,但是仍然没有希望实现承诺,最后只好正式取消了这个承诺。这个承诺大大地拉了IBM的后腿。


前一讲中,我说到德鲁克管理是由三项功能形成的整体,第一项是实现经济绩效;第二项是组织和整合企业的所有资源形成一个组织;第三项是管理员工和工作来实现绩效。这次要讲的是如何组织和整合资源形成能创造经济绩效的组织。


每个企业的管理层都认为他们最重视实现绩效,在业绩上花的时间也最多,但是却达不到期望的绩效,他们什么地方做错了?


IBM公司也是这样一个非常注重业绩的公司,除了实施客户关系管理系统,每天都与更新销售记录之外,还实施了每周从最基层逐级到最高管理层的信息传递。遇到比较重大的项目,高层主管还要每天亲自询问情况。以至于销售人员抱怨说,能不能多给我点时间去见客户。销售人员把大量时间花在让高层掌握信息以便进行控制上,但是这些控制措施对提高绩效有用吗?这却是大多数企业管理层都在做的事情。


另一种情况倒是对绩效真正能产生影响。90年代后期,IBM公司采取事业部制,有大型机、小型机,还有PC、软件、IT服务和业务咨询,每个事业部独立核算。一听说某个客户有预算,各事业部都派人去拜访,各自提出不同的建议,都说自己的产品最适合,结果让客户很困惑。这种内部竞争愈演愈烈,直到客户提出了抱怨,公司才改变了组织结构。围绕着一个大客户或者多个中小客户,把各专业人员组成一个团队,共同提供服务。所有成员的业绩中都要包括团队的总业绩。这样他们才能根据客户的真实需求提供最适当的建议和服务,这个变革解决了内部竞争问题,消除摩擦,确实有利于绩效提高。


第一个故事里,管理层认为管理就是控制销售人员,不断给他们施加压力,却是费力且无效。第二个故事中,通过改变销售团队的组织结构,使团队的成员能聚焦在共同的绩效目标上,这才是真正有效的管理。


要使工作有成效,就需要建立真正的团队,把所有人的努力融合成共同的力量,使人们的贡献能够密切配合,其中没有裂痕,没有摩擦,也没有不必要的重复努力。怎样做到呢?下面我会从三个方面来讲,首先是如何正确进行目标管理与自我控制;然后是创造怎样的组织精神来形成真正的团队,最后是如何构建组织结构。


“目标管理”是目前普遍使用的绩效考核方法,然而不同企业得到的结果却相差甚远。谷歌采用“目标管理OKR”有效地激励员工挑战自己的高绩效,但是在一次介绍谷歌OKR的会议上,一位人力资源总监站起来说,她的公司也采用OKR却得不到期望的成果。因此,她下结论说OKR不适合中国国情。


德鲁克称“目标管理与自我控制”是管理哲学,企业中每个人都应该有自己的目标。他同时指出上司的误导、靠压力管理、以及自上而下地设定目标都是不正确的方式。正确的方式是让每个人或者团队对企业的目标做出自己贡献的承诺,这样他们才能使自己的努力创造真正的价值。


谷歌实行OKR的方式是各部门根据公司提出的大目标,承诺自己做出什么贡献,来制定部门目标。再由员工针对部门的目标,做出自己的贡献承诺,也就是个人目标。这样,使所有人的努力都汇集成企业的最终绩效,每个人都知道自己能做出什么贡献。同时,谷歌鼓励员工给自己提出更高的绩效目标,但只要求他们达到目标的60-70%,这样,员工有自己更强烈的工作动机,想要有更好的表现,而不只是为了达标。


对目标管理的一个错误运用是把目标的达成作为最终结果来衡量,根据结果进行奖励或者惩罚。这样,目标就成了一个个孤立的指标,成为强制性管理的工具。德鲁克说,目标管理的主要贡献在于,我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式的管理。


要实现自己的绩效,管理者不仅要有明确的目标,还必须有能力针对目标来衡量自己的绩效和成果,实现自我控制。管理者应该获得评估自己绩效所需的信息,而且应该尽早收到,才能做出及时调整。重要的是,这类信息应该直接提供给管理者,是自我控制的工具,而不是上级控制下属的工具。这与今天大多数企业的做法正相反。当企业滥用衡量信息来加强对管理者的控制时,反而会打击员工的士气,降低管理者的效能,造成无法估计的伤害。难怪他们说“目标管理”不奏效呢。


有一家金属物流公司澳洋顺昌,它在进行变革之初,首先改造了管理信息系统。通常的信息系统都是为企业高层提供信息,而他们首先收集员工在工作中所需要的信息,使系统能为每个员工及时提供他们需要的信息,包括业绩信息、成本、各种权限,使他们在工作中能自主做出快速反应。管理层并不需要过多干预员工的工作,它的利润率却达到行业平均水平的4-5倍。


德鲁克说,企业需要的管理原则是:能让个人充分发挥特长,凝聚共同的愿景和一致的努力方向,建立团队合作,调和个人目标和共同福祉的原则。“目标管理与自我控制”是唯一能做到这一点的管理原则。“目标管理与自我控制”把企业的客观需求转变为个人的目标,因此能确保经营绩效,它也代表了真正的自由,合法的自由。


怎样才能把成百上千的人组织成一个能够创造经济绩效的组织呢?目标管理告诉我们应该做什么,但是企业还需要激发管理者的工作意愿。德鲁克用了卡内基的墓志铭:“这里长眠着一个人,他知道如何在其事业中起用比自己更好的人。”


卡内基出身贫苦,曾经做过一天只赚2美分的小童工。因为一位退役上校开放自己家中的400本书而受到教育,1900年成为美国的钢铁大王,去世的时候,把3.65亿美元捐赠给公共图书馆。他之所以那么成功,是因为他总是能让人们想要跟他做事,愿意跟他合作,帮助他成功。他自己并不是钢铁专家,却能让几百个真正的专家为他做事。


德鲁克说:“组织的目的是让平凡的人做不平凡的事。”这是什么意思呢?海底捞的成功就是一个证明。海底捞的服务员都是来自农村的小姑娘,没有什么文化。张勇想,让员工把公司当成家,他们就会把心思放在工作上。因此,他把员工当作家人,让她们一进到公司,就受到家人一样的待遇,同时让她们的家人也受到公司的照料,在工作上则给予她们自主决策的空间。这就难怪海底捞的员工们总是笑脸迎客,就是在三伏天,海底捞的门外也有排队的人群。


组织需要以积极向上的精神把成员凝聚着一起。但是组织精神却不是说教。有一段时间盛行用企业文化活动来激发员工,很多企业把响亮的口号贴得到处都是,想以此来影响员工。今天这股热潮已经逐渐消退,人们意识到文化和道德不是靠说教,管理层的行动才体现了真正的文化。比如,华为的任正非处处以身作则,身教胜于言教。腾讯的马化腾称自己为“超级用户”,总是亲自为新产品挑错。有了这样的领导者,不用他们多说什么,员工就知道要做什么了。


相反,那些总是抱怨下属表现不好、执行不力、能力差的管理者却没有意识到问题的根子就在自己的身上。我在IBM公司时注意到有一些经理,为求自保,给下属的业绩指标加码,以至于两三位员工完不成业绩指标被解聘,他自己还能保得住地位。在业务压力非常大的时候,这种现象很普遍。


这不是经理个人的问题,而是企业的组织精神出问题了。当企业把业绩指标当作唯一的衡量指标时,各级管理层和员工迫于业务压力,甚至会发生各种道德败坏的问题。而在这样的企业环境中,怎样能期望实现高绩效呢?


人们都羡慕谷歌、脸谱、阿里巴巴、腾讯这些企业员工的高收入、高待遇,更羡慕他们士气高涨,你羡慕吗?但是人们没有想到,他们的问题就在于他们的企业表现平庸,没有挑战。很多企业家和高层主管抱怨员工不够努力,工作热情不高,对工作的投入度很低,苦恼于不管用什么激励措施和压力,都不能明显地提高业绩。他们没有想到,员工真正需要的激励是他们自己的高绩效。


对于知识工作者来说,没有什么能比他们自己的成就更好的激励了。知识工作者天生就要力争上游,总是要努力做到更好。谷歌要求员工自己提出高绩效目标,同时允许员工花20%的工作时间做自己真正有兴趣的事情,每周都召开全体员工大会,让有创意的员工展示他们的创意,一旦获得支持,就鼓励他们把创意落地,公司还为这些创新项目投资,使他们成为创业者。这才是谷歌能够一直保持高速增长背后的原因。


但是,设立高绩效目标并不等于施压。这个绩效目标必须是员工和管理者自己的承诺,而不是自上而下下达的指标。德鲁克在谈到领导力的时候,特别谈到“真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界,提升个人绩效到更高的标准,锻炼一个人的性格,让他超越原来的限制。要为这样的领导奠定良好基础,必须先建立起健全的管理精神。”


这与我们常见的领导力模型完全不同,它不是以行为来判断领导力,而是通过提升视野和高绩效目标鼓励人们超越自我,发挥出自己的潜能。这不仅是任何人都能够做到的,而且本身就是最好的激励。但是,开发领导力不能止步于设定目标和愿景,“只有实实在在地去做,才能使希望成真”。


有了目标管理和组织精神,使管理者和员工能够并有意愿为企业绩效做贡献,还需要有一个组织结构来支持起业务流程。说到组织结构,你会想到什么呢?会不会马上出现一个组织结构图?所有的商学院都设置组织理论课目,组织结构方面的研究也备受重视。但是讨论的大多是如何构建组织结构,很少谈到企业需要哪一种组织结构,但这才是企业真正需要的。


组织结构本身不是目的,而是达到企业绩效和成果的手段。但是很多企业管理层却把组织结构看作是权力分配、步步高升的阶梯,而很少考虑与企业绩效的关系,只有具有创业精神的企业家才会为了绩效而改变组织结构。


海尔集团的张瑞敏是德鲁克最忠实的粉丝,他多次根据企业战略的转移而重构组织。1984年初创时期采用的是职能式金字塔结构。1996年为了实现多元化产品战略,构建了矩阵式组织结构。2007年又转向基于产业链的流程式组织结构。2013年启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化变革,“外去中间商,内去隔热层”,取消了1万多个中层管理职位。2015年彻底取消员工薪酬制度,采用小微组自负盈亏的组织模式。这些支持企业战略的组织变革确保海尔一直保持行业的领先地位。


那么怎样才知道企业应该采用什么样的组织结构呢?是不是每个行业都应该有整套的典型职能,只要照搬就可以了呢?但是德鲁克说,任何针对组织的分析,都不应该从讨论结构开始,而应该先做经营分析,包括活动分析、决策分析和关系分析。活动分析是关于需要哪些活动,才能达到经营目标;决策分析决定组织需要做出哪些决策,决策的类型及做决策的人才能达到绩效、实现目标;关系分析是关于管理者需要与谁合作,对谁做贡献,以及谁对他做贡献。


组织结构对企业绩效到底产生怎样的影响?有一家新能源企业,市场发展得非常快。它采用功能性组织结构,每一个订单都需要经过项目部、销售、机械设计、电力设计、测试、生产、制造、交付等十多个部门,每一步都需要部门经理分配任务,部门之间好像铁路警察,各管一段,项目经理完全无法控制,形同虚设。结果是某些零件比外购的成本还要高,而产品出了问题,却找不到谁应该负责。每个部门都抱怨部门的KPI考核指标对自己的工作根本不合理。


而另一家同样是根据订单运营的企业,每个订单从销售到交付也要经过多个专业之间的配合。这家企业把每种类型订单需要的专业人员组成一个业务团队,共同承担绩效目标,每个成员都很清楚团队的业绩和自己的贡献。公司根据团队业绩发放奖金,在团队内部则是根据个人的贡献再次进行分配。这家企业的利润水平远高于同行业的平均水平。


从这两个故事中我们可以看出来,企业的组织结构对企业的绩效至关重要。特别是知识工作都是与人打交道的工作,绝大多数知识工作者的工作成果是为他人做贡献,因此人际关系直接影响工作的成效。功能性组织结构隔断了业务流程中的人际关系,阻碍组织绩效的提升。


但是大部分企业把组织结构看作是独立的存在,没有把它与企业绩效联系起来。这是因为人们把知识工作看作像装配流水线上的工人一样,同样的工种干的是同样的事情。但是,知识工作与体力劳动恰恰相反,同样的专业所做的工作却可以产生完全不同的结果,而且与工作的组织方式及人际关系密切相关,所以要实现绩效,首先必须考虑工作的组织方式。这是为什么德鲁克说知识工作和知识工作的生产率是21世纪最大的管理挑战。


这次我们主要讲到,管理层在设定明确的业务方针和绩效目标之后,就要构建能够整合和发挥资源的组织。今天有三个要点:


第一点是企业每个人都需要设定自己对绩效做贡献的目标,才能有效地自我控制。

第二点是积极的组织精神使人们有意愿做贡献;

第三点是必须根据任务和绩效的需要构建组织结构。


我建议你在读这部分的时候,主要关注上面这三点。同时“福特的故事”让你了解为什么需要管理者,以及如何快速地实现有效的管理。而“大企业、小企业和成长中的企业”一章让你了解如何管理不同的企业,需要注意什么。

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