《管理的实践》1:你以前学的是“片面的管理学”
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《管理的实践》1:你以前学的是“片面的管理学”

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这本书我会分为三次来讲。第一次,也就是这一次,主要是告诉你为什么过去你所了解的管理是片面的管理学,它有哪些局限?怎样才能消除这些局限?第二讲是关于管理者要承担什么责任,执行什么权力,才能整合企业所有资源创造经济绩效。第三讲是关于如何有效地管理员工和工作。

管理学在中国已经流行二十多年了,我们都知道有各种各样的管理理论、方法和课程。为了提升管理水平,几乎每家企业都实施了某种管理信息系统;为了提高绩效,人们就去学绩效管理课程和考核方法;要提高营销,很多人又赶去听各种营销课程,聘请营销顾问;考入商学院被当作进入管理层的一个捷径…这样那样的管理课程、咨询、理论,让企业家和管理者们忙得不亦乐乎,但是企业的问题却总是解决不完,按下葫芦又浮起瓢。为什么会这样呢?你有过这样的经历吗?

因为这些都是片面的管理学。我不是说这些理论方法本身有什么错,但是当它们被孤立地、片面地运用的时候,并不能给企业带来期望的绩效提升。比如,有的企业采用先进的绩效考核方法,但是它们的业务发展方向是不是正确?绩效的定义是否合理?工作的组织和沟通方式是否恰当?没有这些配合的话,即便不能说绩效管理无效,也是收效甚微。

那么什么是真正的管理呢?它怎样能够使企业创造更好的绩效呢?

我主要讲3点。首先来看看什么是真正的管理。然后在真正的管理中管理层的首要职能是什么?第三是怎样设定企业的目标才能创造绩效。

讲个IBM公司的故事吧。90年代初,IBM的主要产品大型电脑的销售快速下降,连续三年出现巨额亏损,人们都唱衰它,员工的士气也很低迷。这时候,新CEO郭士纳上任了,不久,他就提出“IBM是服务”的口号,人们一下子就有了方向。但是,当时的客户不接受IT服务还要收费,因为它本来是包在硬件的底价中卖的。为了赢得客户的信任,公司制定了服务人员的级别和相应的技能、知识、经验标准,进行严格的级别认证和顾问式销售培训,同时销售和营销部门也把IT服务作为单独产品来销售,逐渐得到客户的接纳。短短几年时间,IT服务就占到了总收入的40%,超过了电脑硬件的收入。

从这个故事中,我们看到管理层做了三件事:

1.指出新的业务发展方向;

2.重新组织和整合资源,当时IBM的服务力量很强,但是没有收过费,客户不认可。通过培训、认证、重新包装,和更有针对性的销售,IT服务才逐渐被接受为独立的产品;

3. 培养和激发员工去实现绩效,不只是服务部门,其他部门也都密切配合。

这就是德鲁克谈到管理的本质时,所定义的管理层的职能。企业要实现经济绩效,管理层要做的是把企业所有的资源整合起来创造期望的经济绩效。要做到这一点,管理层首先要界定企业的任务、设定绩效目标,把所有人的努力集中到共同的方向上来;然后就要组织和整合所有的资源,第三是管理员工和工作去实现绩效,这就是管理层的三项职能。为了长期实现经济绩效,管理层还要权衡企业的短期和长期利益。而所有这一切都要同时体现在管理层的每一个决策中,缺一不可。

换句话说,管理层要确保做出的决策能够实现期望的绩效目标,就要使绩效目标成为所有人共同的目标,来协调企业所有的资源相互配合,最大限度地为绩效目标做贡献。只有这样企业才能创造出色的经济绩效。最终检验管理层的是企业的绩效成果,而不是知识或者专业。所以,管理是一种实践而不是一门科学或者专业。

为什么片面的管理学不能够实现企业绩效呢?回到IBM,直到80年代末它都做得非常成功,90年代初却开始遭遇大滑坡,出现巨额亏损。这时候它采取新的营销方法,加速开发新产品和新技术,还加强了对销售的管控,但是亏损却仍然越做越大。这是为什么呢?只有一个原因,就是它没有看到客户需求发生了重大改变。随着电脑应用日益广泛,越来越多中小企业承担不起运营大型电脑的沉重负担,转向更简单更容易使用的个人电脑和小型机。所以,IBM的营销工作做得再好,营业额还是像断崖似地往下掉。

德鲁克说,企业存在的目的只有一个,那就是创造顾客。要创造顾客,企业只有两项基本功能:营销和创新。营销的目的是满足客户的需求。当企业偏离了客户的需求,任何管理的理论、方法和策略都不能阻止客户离开。因此,各种管理理论和方法只能作为工具,只有在能够创造顾客的正确方向的引导下,整合到实现企业共同目标的努力之中才能发挥出作用。所以,企业管理就是目标管理。没有共同目标就没有管理了。

管理层怎样才能把企业引导到创造顾客的正确方向上来呢?

以绩效目标为纲来管理企业的所有资源,听起来很容易,也很清楚,很多企业高管都会说,是啊,我们最重视绩效目标了。但是人们做起来却不是那么简单。有很多原因,比如,管理者可能是见木不见林,只看到具体的事情,却看不到对全局的影响,出了问题头痛医头,脚痛医脚。又比如,当部门主管们不能聚焦在企业整体绩效上的时候,往往会把精力放在争取更多预算和资源上,造成部门之间的摩擦。更普遍的原因是,管理层过分纠缠在日常工作和解决问题中,而忽略了市场变化。还有的人,虽然制定了目标却并没有考虑工作的组织方式和人员配备是不是能够有效地实现目标。

那么管理层怎样才能把所有人的努力都集中到共同的方向上来呢?这是企业管理层的首要职能。管理层首先要确定一个非常明确的方向。比如当年郭士纳提出“IBM是服务”这个口号的时候,所有人都非常惊讶,因为他们知道,IBM一向以大型电脑的硬件技术著称,IT服务只是作为增值附加在硬件的订单里,几乎没有客户为它另外买单。

但是,首先郭士纳看到了客户的一个潜在需求,当时电脑技术快速推广,使信息中心的维护和应用开发成为电脑大用户两个沉重的负担,所以人们想方设法找更小更简单的电脑来减轻负担,但是大客户们仍然不堪重负。第二,这里没有人竞争,它使IBM避开了电脑硬件的恶性竞争,开辟了一个新市场;第三,IBM本来就拥有很强的IT服务能力,需要把它转化为经济绩效。仅仅两三年之后,信息中心和应用开发的服务外包就成为IBM的主要收入支柱了。虽然人们一开始不理解,一旦行动起来,人们就发现郭士纳是一个真正有远见卓识的领导者。实际上,我们今天的IT云服务就是从那时的信息中心外包发展出来的。

在快速变化的市场中,要准确抓住顾客的需求,企业的管理层就要经常回顾和重新定义“我们的业务是什么?”听到这个问题你可能会说,你生产什么或者提供什么服务,不就是你的业务吗?这是很普遍的误解。我们以为自己在做的事情就是自己的业务。但是我们的业务不是我们能做什么,或者我们想做什么,而是顾客愿意付费购买企业的哪些产品或服务,才决定了企业的业务。所以,企业的业务不是自己决定的,而是顾客决定的。IBM就是一个很好的例子,如果当年它不把主要业务方向转向IT服务的话,恐怕早就像当时很多电脑公司一样垮台了。

怎样才能让顾客决定自己企业的业务呢?管理层首先要问的问题是:“我们的顾客是谁?”这听起来会不会让你忍不住要笑?不管是供应商还是服务商,能不知道自己的顾客吗?但是这却是事实。

首先,无论你是多么大的企业,购买你的产品的顾客毕竟只占少数,那么有需要却不购买你的产品的人为什么不购买呢?企业能做什么来吸引这些潜在顾客?企业要创造顾客,首先就要考虑如何吸引这些有需求却不购买自己产品的“非顾客”或者说潜在顾客。其次,今天顾客的需求变化非常快。我的一位客户告诉我,他的公司运作没有出问题,却不知怎么客户不见了。这种情况你恐怕也听说过,典型的例子就是互联网商城迫使很多实体店和超级市场关门。不是他们的经营出了什么问题,而是顾客不见了。

今天的管理层在重新审视自己的业务方向的时候,不只要问“我们的顾客是谁?”,还要问,谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?怎样才能接触到这些顾客?”

确定了顾客之后,接下来还要问:“顾客购买的是什么?”我们以为顾客购买的是我们的产品,其实顾客购买的是满足他们自己的需要。比如,客户购买电脑,我们以为他们买的是产品性能、技术,或者运算速度,但实际上很多客户关心的是能提供什么服务减少他们实施的风险,或者怎样让他的用户更满意。

最后也是最难回答的问题是:“在顾客的心目中,价值是什么?”我们很容易想到,价格呗,这下子你可能就掉到恶性竞争的漩涡里去了。实际上这个问题很复杂,有时候我的客户希望我帮助他说服上级批准他的预算;有时候又希望我能帮助他们跟最终用户沟通。一旦掌握了客户特别关注的问题,我们就抢到了竞争的先机。而这个问题只有顾客自己才能回答。我所做的顾问式销售课程就是训练销售人员先要充分了解客户看重什么,然后才建议相应的解决方案,还要用他的语言。

有的企业自以为比顾客更了解顾客的需求,结果丢掉了所有的顾客。一个例子是诺基亚。诺基亚认为顾客最重视的就是质量,它竭尽全力制造质量最好的手机。连续14年占手机全球第一名,2008年还占居手机市场的半壁江山,但是它没有注意到因为智能手机的出现和技术快速更新,人们更换手机的速度越来越快,很多人同时拥有两三部手机,质量不再是人们购买手机的首要考虑。但是它却来不及做任何改变了,2年之后就它不得不卖掉了手机业务。

有时候,管理层还要提出“我们的业务将会是什么?”来决定未来的方向;提出“我们的业务应该是什么?”来开发新业务或者避免对社会的负面影响。比如阿里巴巴看到顾客在互联网上购物的时候,有时因为付款困难而放弃购买,就问自己我们的业务应该是什么,因此开发出支付宝业务,让顾客付款更方便。所有这些有关“我们的业务”的问题,德鲁克称为“事业理论”,它决定企业的经营方向,是管理层最重要的职责。如果业务方向错了,那么不管管理层多么努力绩效都好不了。

确定了业务方向,接下来怎么把它转化为经济绩效呢?

一旦明确了企业的业务方向,管理层就要建立实现绩效目标的策略和衡量标准来进行管理。通常的企业只设定营业额和利润目标,但是光是这些已经不够了。就像诺基亚的手机,2008年还业绩冲天,2年后就不得不卖掉了。营业额和利润只能说明过去的表现,并不能保证未来。所以德鲁克建议管理层,在所有对企业的生存和发展有直接影响的领域,都要设定目标,包括:市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、盈利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度,以及社会责任这8个方面。

光是在市场地位方面,就要衡量很多因素,比如与市场平均水平相比,公司的地位是提高了?还是退缩了?哪些产品在提高,哪些产品在退缩?等等,才能看到公司市场地位的真实状况。又比如生产力,同样的营业额,投入的资源是增加了还是减少了?或者同样的资源,产出是增加了还是下降了?这些都说明企业的真实绩效是在提高还是下降。80年代末,IBM只看到大型电脑的销售还不错,却没有注意到个人电脑和小型机的需求增长得越来越快,虽然不需要很多资源,也没有投入,最终造成了突然的业绩大滑坡。管理者的责任就是把资源从绩效低的地方转移到绩效更好的地方。

有句话说:“你衡量什么,人们就会做什么。”有了明确的衡量标准和反馈信息,各级管理者和员工就知道自己需要做什么,或者改变什么才能实现绩效目标。这就是“目标管理与自我控制”。德鲁克把它称为管理哲学,因为它适用于任何企业,任何组织,甚至适用于团队和个人,是确保我们能够实现目标的成功之道。

总结一下,今天我主要讲了三点。

第一点是,真正的管理学就是目标管理。

第二点是,管理层的首要职能是确定企业的方向。

第三点是,制定目标和衡量标准,把机会转化为经济绩效。

我建议你在读这本书的时候,注意读绪论管理的本质,理解它帮助你在读其他书籍的时候,能从管理学的高度去看具体的管理实践。同时我还建议你仔细阅读西尔斯百货那一章,它在近百年里都保持行业领先的故事,会不会让你深思?看看今天我们的公司,或者自己的事业,有什么变化趋势?有什么新的机会?我们怎样能够抓住这些机会?“目标管理与自我控制”这个管理哲学怎样能帮我们做得更成功?

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