第三十期：马云邀关明生入局 | 靠请对一个人改变整个阿里的命运（上）

2008年7月，马云在比尔·盖茨西雅图的豪宅遇见了自己的偶像——原通用电气CEO杰克·韦尔奇。

聚餐时，马云告诉韦尔奇，阿里的成功也有通用电气的一份功劳。

因为通用为阿里培养了一位帮助其熬过第一个冬天的贵人——曾在通用电气任职15年的香港经理人关明生。

靠着关明生，阿里度过了2000年互联网泡沫破灭之后的生死危机，也为今日马云自豪的阿里团队、文化与价值观的建设打下了关键的基础。

今天，我们就来分享这个，可以说是因为请对一个人 而改变一家公司命运的关键故事。

关明生于2001年1月应马云的邀请加入阿里巴巴时，才成立一年多的阿里巴巴，已经是中国互联网领域最引入瞩目的新势力：

公司已累计获得来自高盛、软银等领先投资机构的数千万美元投资，马云本人也被《福布斯》杂志选为封面人物，而且，他还是登上福布斯的第一位中国互联网创业者。

但这些光环和光鲜的背后，阿里却已经是危机四伏。

首先是摊子铺得太大。

阿里的大本营本来在杭州，但马云一融到资就对此作了调整，1999年年底，阿里将全球总部设到了硅谷；2000年阿里又将中国总部从杭州搬到了上海，并且还相继在香港、韩国和欧洲等地区都设立了分支，被CNN评价为“第一个迈向西方的中国互联网公司”。

但阿里这种“迈向西方”只是表象的，阿里巴巴内在仍然是一家中国公司，而且是一家很不成熟的中国公司。

这种“不成熟”的最突出表现是没有中心。扩张之前，阿里巴巴是有中心的，马云就是中心。

但随着融资成功，马云快速成为风云人物，他整日奔走于各大展会和媒体活动，频频发表激动人心的演说，慢慢开始无暇顾及公司的日常运营。

失去马云的指挥后，从杭州前往各地的老员工开始各自为战，整个公司缺乏统一的运筹管理，相互的支持与配合效率极低。

在马云和投资人的构想中，阿里巴巴是一家“国际大公司”，需要招募很多人才，而当时的阿里也确实在努力地全球招募人才。

但因公司的组织如此混乱，招聘的结果却是：

新员工经常到岗几天了都不知道自己应该向谁汇报工作，以及应该做些什么，于是他们只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一个星期、一个月。

阿里不同总部和地区之间鲜有联系，就连中美两个总部都是如此：当中国团队准备上班时，美国团队正准备下班，再加上语言上的障碍，双方几乎没有什么交流，就更不要谈业务上的配合了。

更为糟糕的是，这种全球化的架构并没有让阿里的实际业务跟上他分支机构开设的步伐。

互联网泡沫后，阿里巴巴再也无法像过去那样轻松地拿到融资，这给阿里带来挑战。

到关明生上任时，公司账上已经只剩下1000万美元，按照阿里当时每个月至少200万美元的运营成本，阿里最多只能再活5个月。

关明生在阿里巴巴的职务是COO，也就是负责公司日常运营。

临危受命之后，他火速开始了自己对阿里的重整计划，并以“三个回归”让跑偏的阿里重新回到了正确的轨道。

关明生的三个回归包括：回归中国、回归沿海、回归中央，其核心要义是收缩战线，压缩成本，中央集权。

关明生认为，海外市场并没有多少真实的业务发展需求和支持，而且成本奇高，阿里现在需要一个既有巨大空间，而且自己又有优势的市场，这个市场就是中国。所以，阿里应该把总部搬到中国。

而在中国市场上，制造业发达，国际贸易蓬勃的沿海地区最有可能成为阿里巴巴首先开拓的赢利点。

当下公司已经走到了财务紧张的关头，所以必须降低运营成本！

所以，公司必须把沿海地区作为生意发展的重点，而且中国公司总部也要从上海搬到杭州。

至于全球化和国际化的那些花架子机构，也都统统都不能要了。

关明生的这三个回归，让马云醍醐灌顶的认识到阿里此前存在的问题，而且觉得关明生找到了解决问题的正确答案。

于是他授权关明生，全力以赴的推动改革。

得到马云的肯定后，关明生火速展开改革计划。他以一个名为“杀人放火”的行动，推动改革的进展。

杀人就是砍掉不合理的人，放火，就是砍掉不合理的分支和开支。

一场场令人目瞪口呆的调整由此展开。

关明生 “杀人放火”的第一站是上海总部。一天，他到上海办公室随便找了一个20多岁的老外，详细了解了对方的职责，之后，又去人事部门问对方的薪资。

这位老外竟然是六位数的年薪，而且还是美元。但当时，阿里巴巴普通中国员工的月薪，只有一两千元人民币。

关明生决定就从这个小老外“杀”起。

于是，他把对方叫到办公室，说现在是非常时期，你的工作保不住了，我有一个新工作给你，薪水是原来的一半，股票期权给你提高三倍，你不能拒绝。

对方坚决不干，对着关明生大吼：你是从土星来的吧？关明生则回应：不行就走人吧，公司欠你的会给你结清，你的股票要在三个月内行权，否则作废。最后，对方选择了离职。

首战告捷，正准备找第二个老外时，关明生发现公司的很多老外都不见了踪影，一打听才知道，这些人都吓得跑到香港避难去了。

于是他又追到香港，手起刀落，不光继续“杀人”，而且还“放火”，把原来高昂租金的写字楼退了，然后以1/10的价格在湾仔租了一个小地方。

上海、香港之后，关明生决定赶往“重灾区”美国，在那里进行更大的手术。

当时的阿里已经在美国硅谷有40多个工程师，每个人的年薪都超过15万美元，再加上税就是二十多万美元，整体成本高达几百万美元。

马云对关明生要在美国开展的大规模“杀人放火”行动很是担忧，但关明生告诉他，不能心软，除了几个技术专家，其他的都要“杀光”。

然后，关明生照做了。

美国之后，欧洲，韩国，马云此前发飙开出的那些分支机构，也都统统被大幅压缩，或者干脆一锅端的砍掉了，三个回归算是取得阶段性胜利。

完成这一连串的动作，关明生只用了一个多月的时间。

这一个多月，不但让此前被光环和胜利来得太快的冲昏头脑阿里，头脑更清醒、机构更精简、行动更有利，而且也直接延长了阿里的生命线：

此前阿里巴巴每个月的运营成本高达200万美元，而今经过关明生的改革，其运营成本已降低到了50万美元，这也就意味着，在没有新的资金进入之下，此前只能活5个月的阿里巴巴，现在可以再活18个月了。

但企业的发展，只是压缩成本、调整机构、整顿队伍显然是不够的。

关明生真正对阿里带来改变的，还是他在此后推行的另一项看起来是花了冤枉钱的事。

这让阿里巴巴与其他初创企业有了最根本的差异，甚至也是让马云能在50岁潇洒挥别一线的关键。

下期预告 

下期我们将继续分享「关明生如何领导阿里巴巴变革」的关键故事。

更新时间 

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