33、组织管控的“三机一统”

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前面我们做了一个比喻汽车到底能跑多快，实际上并不取决于它发动机的动力而是取决于它的刹车系统的性能。如果动力很足，但是刹车系统不行，刹不住，那你开快了就失控了，就会车毁人亡。企业也是这样，我们前面讲说组织它要指向战略，指向的非常明确，这样的话它的这种目的性非常强，另外它要对人才的能力尽可能的释放，它的动力很强。但是如果它的这个管控系统非常薄弱就会出很多风险，最后给企业带来失败。所以管控机制它也是组织里面非常重要的一方面。我们在评价组织好坏的三个标准里面，这也是一个标准，我们当时说的叫底线管控。

我们这一专题就是专门来讲讲管控机制到底是怎样运作的，我们应该怎样去设计企业的管控机制。谈到管控首先得有分权，因为一个企业里面没有分权，也就无所谓管控，所有的东西都在一个决策者手里面，那你管控什么呢？你就指挥就可以了。所以有分权，才有管控的这个话题。但是从分权的角度上来讲呢，我们说有两类分权的模式：一类叫责任分权；一类叫流程分权。

什么是责任分权呢？什么是流程分权呢？我举一个例子，说我们在企业里面，团队里面，有个营销主管。营销主管出去了见客户，晚上要请人家吃饭。这个就涉及到一些营销费用，这个主管他到底可以花多少钱请客户吃饭。这在企业里面在这个分权上就有两种做法：一种就是给了规定的额度，说你是销售主管，那么今天晚上能花一千块钱，不能超一千，一千之下都可以，你这是主管你就有这么大的权限。如果你是销售经理，那你可以花二千，就是这样来定额度，这是一种分权的模式。还有一种模式叫责任分权，就是另外一种模式。说什么呢？你今天晚上你自己看着办。你如果觉得今天花一千块钱请了这个客户吃饭，然后能给您带来非常好的回报。那这一千块钱非常值，那你就花一千，并且公司也认可这件事。如果你觉得这个客户，你请他吃饭实际上没有太大价值，那你花一百，公司都觉得没必要。所以它去衡量你该不该花这个钱，到底该花多少钱，它是按什么来衡量呢？按你的这个费用的花费和带来的回报，就是你对结果负责就可以，我不去匡定你到底花多少钱。这两种分权的方式、模式，它是不一样的。前面这种分权的模式就是规定具体额度的，那叫什么呢？叫流程分权。我是按照一个事，按照职责等级，然后给大家规定不同的额度。

后面一种分权，实际上是你要对最终的责任负责，对最终的效果负责，你看着办，你觉得值就可以，只要你这个花费值公司就认可，这个就叫责任分权。

这两种分权模式是我们在企业里面运用到的，它对应着两种情况：

一种情况就是责任分权实际上对应的是利润中心之间的这种分权，就是反正你这个团队对最终的利润负责任，所以你自己会算账的。

前面说的内容按额度来分权，这种流程分权，对应的是什么呢？对应的是利润中心内部的这种管控，这种分权。

责任分权对应的是利润中心之间的，我是上一级利润中心，我可能对下级利润中心，我就用责任分权这种方式，我就有对应的管控的方式。流程分权是对应的是利润中心内部的，按照管理层级来分的这种分权，也有它相应的管控的方式。所以我们探讨管控机制，实际上要分两种情况：一种就是利润中心内部的管控，比方说我们说你是一个典型的直线职能制，那你这个整个企业就是一个利润中心，那它内部的这种分权，其实就叫流程分权。因为你不可能让底下的人去看着办，他也不对最终结果负责，你就得给他规定一个额度。

我们先来讲利润中心内部的这种管控，然后把这个讲完了，再给大家讲利润中心之间的管控，那么这个之间显然就是上一级的利润中心对下一级的利润中心的管控。这两种管控思维逻辑是不一样的。

我们先说第一种利润中心内部的管控。我们说内部的管控实际上有一个概括，我叫“三机一统”。三机是三种机制，我们要把它建立起来。还有一统就是一种统一。一会我们会说到。我给大家分别来介绍这“三机一统”。

三机：三种机制的第一种机制讲的是纵向机制。实际上，我们在一个利润中心内部它的管理也是有可能分层的，尽管现在我们倡导扁平化。扁平化就是分两层，上级管下级就拉倒了，但是多数企业发展的规模大了之后，它就分三层，甚至有的分四层，有的甚至分五层，那种特别大型的企业了。在纵向机制上，当我们在研究纵向管控的时候就涉及到几个问题：第一个我们在纵向上到底管什么东西呢？哪些东西需要管呢？显然，就是说那些不太重要的边缘的事，你根本就没必要去管，而重要的事才需要去管。哪些重要呢？我认为有两类要素：一类就是经营性的资源。其实我们说你的分权权力从哪来呢？其权力很重要的一点就是你对资源的分配的权利，所以我们在分权的时候说的就是这种资源的分配。资源类的这是一类要素。

另外一类要素是什么呢？就是关键的业务要素。你比方说促销方案，比方说技术方案，这属于业务要素。显然资源要素就是我们通常说的人、财、物，这个大家都会想到的。人很重要的资源，财就是资金了，物有时候是也设备等等这些分配，谁能用，谁不能用。我们说到资源分配的时候大家多数就是人、财、物，大家一想就想到这些。其实在企业里面这种经营性的资源其实还有很多，你比方说客户资源。客户资源非常重要，如果这个客户资源没有在公司被管控起来的话，那可能就是散落在你底下的执行人员的手里面。就像前面专题里面我们介绍过的某家企业它的海外的市场部的客户资源都在那个部门里面，那你在纵向管控上就出问题了，所以这种客户资源也是。还有那些技术资源，像你的一些知识产权或者一些技术方案，如果它都是在技术人员个人散落在那个里面，那这些人员一离职，那这些资源也流失了。所以这些实际上都是要管控起来的，并且对这些资源的使用、分配，体现着你的权利，这是一类。

另外一类就刚才我们说关键业务要素。你在某种设计方案、某种促销方案，这些东西。这个每个企业，它的关键业务要素就不一定一样了，这跟你企业的这个竞争模式，你的竞争要素这个是相关的。前面这些经营性的资源，每家企业也不太一样，人、财、物是比较统一的，但是其它的像我们说的客户资源像刚才我举例说的那个上市公司，它海外市场那就是那种客户资源。但是像腾讯的这一种企业它的这种经营性资源什么呢？实际上是它流量，也可以认为，它是客户资源，它体现形式就是流量，就是在它QQ这个应用产品上的这个平台上的流量，在微信这个平台上的流量。其他那么多业务，什么游戏其它的这些业务

如果不在这两个平台上，给它导入流量，那些平台也起不来。那就是它的这种经营性的资源。所以每家企业，它在经营性的资源上和在关键业务要素上并不是完全一致的，我们要去判断。所以我们在分析这个纵向管控机制的时候，首先要回答这个公司具体到你这家企业管控什么，你就按照我这两类去找：一类就是经营性的资源；一类就是关键业务要素。当把这些捋出来之后，你就要去研究了，要管多深，管多深意味着也就是分多少权下去，是多放一点权力下去，还是说少放一点。这个在学术界，在管理界都有很多研究，大家会提出很多筛选的模型。你比方说，你要考虑业务的成熟度，要考虑这个团队的管理人员的素质，要考虑这个地域远近，会说一些这种参考要素。应该怎样讲就是这些要素有没有影响？其实也有，但是我觉得这不是主要的。最主要什么呢？我们就是在考虑分权的时候，其实最最关键的是我们要考虑把这个权利分给谁。

分给的这个人他能不能代表上级的这种管理意志。如果我们设想你把这个权利分给了下一级某一个经理，他能够完全代表你的管理意志，那我觉得你可以把好多权利都授给他，没关系的。因为他干事跟你想的是一样的。但是，如果说这个人他很难体现你上级的管理意志，你就是给他一点权力，你都不放心。因为他有可能就给你用偏了，所以我们分权分多少呢？实际上不在乎那些什么成熟度，什么团队素质基础那些不重要，最重要的是分权的对象，他到底在多大程度上跟你的管理意志是一样的。

这其实就带来一个很麻烦的问题，你说“我怎么就要求他能想的跟我一样的”，确实这非常难。我们说人性很难把握，他现在跟你想的一样，过一段时间还给你想的一样吗？就不一定了。所以，我们在分权的时候对有一些妥善的方法。为什么很多公司说：“我权力放不下去呢？不是我不愿意放，我一放下去它就乱了，一收回来大家又蔫了。”就说明什么呢？我们没有放权的基础，没有那个妥当的方式。那什么是妥善的方式呢？就是你打算分哪些权利下去

。在分下去了这个权利，所涉及到这个工作领域里面，你就要去完善它的规则。游戏规则要给它定的很清楚。定清楚了，你再把这个权利分给他，他觉得按照游戏规则去做实际上这个游戏规则就是体现了你的意志，这就不会出太大问题了。

当年华为发展的初期也碰到这个问题，华为做华为基本法之前。任正非就跟咨询顾问讲这样的故事。他说：“以前整个公司的工资单都是我签的，现在不敢签了，为什么不敢签呢？因为一看工资单上一半人以上不认识。没见过这些人谁的工资高好，谁的工资低，谁的工资该调，你哪知道。”这个时候，你不知道，显然你就要把这个权利分下去，分下去又不放心，怎么办呢？就要把员工的薪酬待遇，这些规则要把它特别清晰的制定出来。制定这个规则其实就体现了任正非的想法。那好，你底下人我把权力分给你了，我不签工资单，让他副总签。副总只要你按照我的规则，你的意志就跟我是一样的。所以在分权上管多深，分多少权下去，实际上最重要的是这个要素，这意志的一致性。为了保证意志的一致性，你是不是在你分权，分下去的领域，把规则定的很清楚。

再接下来是什么问题呢？就是你怎么就管得住呢？你把这个规则定清楚是不是就真的管得住呢？这里面实际上有一个非常重要的原则，我们讲的是裁判员和运动员要分开。很多企业出了问题就是因为底下的人又当裁判员又当运动员自己监守自盗了或者是犯了错误自己盖起来了。管干不分，这是出问题的。那么如何管的住呢？那就是流程外审计，流程内审批。流程外审计就是我把这个权利分给你了，过程中我也不管，我也不签字了，但是我有一个审计职能。我可能会定期检查，检查分下去的这些权利，你是不在正确的使用。这就叫流程外的审计。那流程内审批是什么呢？就是你分下去的这个工作领域，它这里面最好是让它管干是分开的，就是得有真正的管理者，就下一级的代理人，有具体执行的人。那么执行的人按照你的游戏规则执行，他的管的这个人去帮你监管是不是按照规则来的，他帮你去做一道审核，所以就叫流程内审批，做一道审批。因为这个权利，你分给他了，他就能定，但是他不能干。干这个事和审这个事如果变成一个人，就容易出了错误自己去埋，自己去掩盖。如果是别人干住错误了，他就可以帮你去检查，所以一定要把这个管干给分开。管干分开也是我们做流程外审计的一个基础，如果你管干分不开都是一人弄的。那你审计什么呢？一看啥也看不见。

给大家讲一个原来我们做的一个案例，大家都知道一个企业就是俏江南。餐饮行业原来做的风生水起。它这个老板张兰，我们是06年的时候给她做过一次服务。那时候还没有引投资人进来鼎辉他们都没进来，但是她是想战略扩张的。她碰到什么问题呢？她底下各家店，她就发现特别乱。有在这个店里面被辞退的服务人员，然后就到了另外一家店应聘，然后就被录用了。所以她整个内部，她是没有规则的。另外就每个店里面这个店长管理风格不一样，都是土皇上提拔自己的亲信，弄得乌烟瘴气。所以，她就研究，让我怎么能把他们管住。她想扩张想当时她只有20来家店，想目标是扩100家店。不敢扩因为20家店就管乱了，所以，当时我们就帮她去建这套管控系统，那就说的叫流程外审计，流程内审批。怎么办呢？比方说，她内部的一个店里面的一个提拔，一个主管这事呢？公司总部是不管的，把这个权利分给店长了，说你可以定谁当主管，当领班。但是店长不是任人唯亲，别人乱举报他，那我们就给他去完善这套规则。首先在你的店内提拔一个领班，提拔一个主管，必须要走哪些流程。这些不是你店长说了算，你可以最后定，但是这个流程从推荐、提名到大家评议到开会审定这流程必须得有，最后，你店长你来说通过他就当领班了，他就当主管，得有这样的一个流程。这就是说不再是原来店长自己在那儿直接点而是按照一个流程自下往上，它有一个过程，把这个过程给展开了。这叫管干分开。另外一个我还有流程外审计。我不定期来去查说你这个人事变动，我看看是不是按照我的规则来的，这样的话店长也不敢乱来。所以就通过这种方式，去把它管住了。

这是纵向机制，纵向机制我们讲非常重要的三个要素：第一管什么；第二个管多深；第三个如何管得住。这个希望大家能够理解到了。