24、弱势企业如何以小搏大实现逆袭（上）

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下面我们讲战略拐点突破路径。我们讲了如何判断战略拐点，它的典型的状态也可以说典型的这种困境。讲了七大状态。那么这些困境，这些状态，它是有性质上的区别的。像第一个困境讲战略漂移这个显然是个入门级的问题，也就是说这个企业他的团队，他的老板还没有建立战略理性思考的，这样的一个能力。那么就无从谈起说，我们怎样思考战略设计战略创新战略，所以它是一个入门级的。

后面的第二、三、四这几大困境其实提到的要么你的市场你在一个局部市场封顶了，要么这个市场变了，要么就是你在这个产业链上位置很弱，没有战略主动权完全是仰人鼻息，那你不得不变。

第五、六七讲的是变化。更多的变化的情形就是说你进入到一个新的领域如何以小博大。还有一个就是你领先了之后，后面有追兵追过来了，你怎样应对，怎样去持续的领先。所以，结合战略拐点的这些典型的状态、典型的困境。我们讲战略拐点突破到底，围绕着哪个点去讲呢？

我认为，在实践中更具有代表性的还是后面这两种情形。就是在一个新市场里面你是个弱势企业，那么你怎么样以小博大最后夺取胜利占据主导。另外一个就是你本来是个领先企业，但是让追兵追到屁股后面来了，你怎样应对，怎样去变革，怎样持续领先。这两种情形如果我们能够突破前头那些困境就不是问题了，因为后面这两个困境它最复杂，最体系化。我们通过这个体系化的突破那前头那些都是点状问题自然也就能解决。所以第三部分我们就分两个专题来跟大家分享。

一个专题就是弱势企业是如何以小博大实现逆袭的；第二个专题就是领先企业如何摆脱追兵持续领先。

我们先进入第一个专题。在第一个专题这个情形里面弱势企业以小博大，我们去观察研究大量的这种情况，这种实际的案例。总结出来了十个要素。这十个要素是依次推进的，你要按照这十个要素，按照这个路径去推进就有可能实现以小博大实现逆袭占据主导。那这十个要素是什么呢？

第一个叫找准切入点。我们进到一个新市场不可能一进去之后四面出击，四面为敌，这样的话你很快就被灭了。进到一个市场里面，我们最重要的是先给自己找一个立足之地。那这个立足点怎么找呢？什么样的立足点是一个好的立足点，有助于你将来能够翻盘。我们认为呢，这个立足点应该满足两方面的要求：

第一方面就是价值差异化。关于价值差异化，我们在前面的专题里面讲创新思维讲到了客户创新。其实讲的就是这个道理通过那个价值曲线，在横轴上我们有好多层次，好多领域可以去梳理这种价值点。这些价值点找出来之后，在纵轴上跟竞争对手拉开差距跟它形成错位。这样的话我们就有一个差异化的价值定位了，这是第一方面的要求，我们必须要差异化。否则的话，你跟别人同质化竞争，你又是个弱势企业，基本上是没戏，没有未来。你在人家一个优势企业的游戏规则里面，你永远没有办法战胜它。所以一定要差异化。那么差异化了之后还要满足第二方面的要求，就是转型壁垒性。什么是转型壁垒性呢？就是你在这个领域，你在这个价值定位上你的那些优势企业竞争对手，它看到这个地方冒出一个新企业，并且是这种定位跟它有差异。那么，它就要判断允不允许你存在。这取决于什么呢？取决于它进入你这个领域的这个壁垒。如果它觉得这个领域我要转型转过去的话投入的成本太大，转型成本太大，它就不过去了，让你去生长。如果说它非常的容易很低成本的就能切换过去就能把这个细分市场给占了。那么它就很有可能一出现，它就把你给碾压了。所以我们要去判断那些优势企业，它转到你这个特色定位里面来，它在这种壁垒性到底强不强。那么这个壁垒性呢？

我认为呢，它是分几个方面：

一个方面你比方说它的这种盈利模型，盈利点。如果它的盈利点是在A这个点上。你的盈利点是在不是A是B，并且把A做成什么了，做成免费的点，赠送的点。那这个它的优势企业一看你玩这个，它就不太可能跟你过来。因为它跟随过来这个壁垒性转型的成本就太高，它盈利的点就会受到侵蚀。前面我们讲到的360免费杀毒那时候它进入到杀毒这个领域像这个金山、瑞星、卡巴斯基这些企业它的盈利点就是收这个杀毒费，但是360进来之后它不收杀毒费它去衍生别的这种价值。那这样的话这些竞争对手一看，它要打你的话，它就得放弃自己的利益就是也变成免费的，才能跟你打。它如果不放弃，它就没法打你。所以，这就叫转型的壁垒型。像360就是这一种。那么还有像我们天天喝牛奶，这个牛奶蒙牛、伊利，它们用的这个包装叫利乐包，这是瑞典的一家公司，这家公司做包装设备。利乐包也是跟你这么玩。说做包装设备的很多，利乐包基本上就在这个设备上不怎么挣钱，它还可以让你融资租赁，把设备弄走，很便宜就给你装好了。但是它挣什么钱呢？挣这个包装纸的钱，因为你装了它设备必然要用它的包装纸，你用别人的包装纸它设备就不管用了。所以用它的包装纸那包装纸很贵，在这个长期的经营过程中，它就细水长流，然后这个来盈利的。别的这个设备，公司卖的是设备。如果说你跟利乐公司打那除非了你这个设备也不挣钱。这样的话，就把它原来那种盈利模型给破坏掉了，所以大家转过来它就有很大的一个壁垒。尽管它能看清楚这个事，但是放弃眼前的利益还是非常难的。这是我们说的一个角度利益点这个角度。

另外一个角度就是利益相关者，就是个转型壁垒，这种利益牵扯方多不多。如果利益牵着方很多，它转型就很难。你比方说像戴尔做直销，为什么能当时能跟康柏、联想竞争呢？像康柏、联想这些电脑公司它都是走渠道的，上有自己的渠道商分销体系。经销商大家这个利益分成合作怎么配合，这都是形成模式了，利益相关者。那戴尔它搞直销，直销显然，效率很高，并且能定制化，成本还低。那你说康柏、联想这些企业看不明白吗？它肯定能看明白。但是它没有办法立马去跟戴尔去打。如果它跟戴尔，完全学戴尔它就得放弃，原来的这套渠道，经销商体系。那些都是利益相关者，你不是说说放弃就能放弃的，这里面太多的牵扯在里面。所以它过不来。那对它们来讲，还有一种选择就是一个是走这种渠道。另外也走直销但是它这个直销。但是它渠道模式和它经销模式自相矛盾，它就自己互相消耗和对抗冲突这一下就把它搞乱。所以，戴尔用这种模式它的竞争对手就很难切换过来，叫转型壁垒叫利益相关者，这是第二个角度。

还有一个角度就是品牌定位。像前面我们讲了如家这种公司它为什么能存在，是因为高端酒店它觉得它不可能像如家一样这么去干。那低端企业，它也没这种品牌和竞争能力。所以大家转型过来很难的。那就跟我们举例的讲，这个茅台酒，茅台酒的不可能做啤酒。做茅台啤酒一下就把它那个高端定位给拉低了，它不会这么干的。所以品牌定位是一个公司的优势，但是在的转型打击对手的时候还是它的一个束缚的一个因素。那么转型壁垒呢？主要是从这几个方面：一个是它的盈利点。再一个是利益相关者。还有一个品牌定位。大家可以去从这几个角度去思考。

那么最好的这种切入点，在一个新市场就是什么呢？既有价值的差异化同时这个差异化定位让你的主流的竞争对手还有这种很强的转型壁垒它还过不来。你如果能找到这种点，就是立足点非常好，这是第一个要素。

那第二个要素是什么呢？就是我们说的低调。你这个小公司不要到了一个新领域就在那啥也没做，就开始大张旗鼓的宣传。最好是低调。因为你越低调，你争取的成长的时间，机会就越有。那么你很高调还没有做出来，就已经引起了那些优势企业的注意了。优势企业它要想灭你实际上还是有很多这个价位优势的，你就很很危险。所以我们看那些黑马型的企业一开始都是非常低调，非常隐秘的。我就见过一家在这个汽车行业车联网公司。这公司在它真正的参与市场竞争之前，那非常低调没人知道的。这个公司首先没网站，然后前台没有电话。它也公布的一个电话，但是你打没人接，因为那个电话根本就没接在，就是不让别人能找到这个公司。那说你这公司总该招人吧，那好招进来的人。你也不知道这个公司到底干什么的。因为这个公司里面就从来没有一个完整的公开的组织架构。你来了只知道自己这个小部门是在干什么，这伙人在研究什么

，至于这个公司还有哪些人，在研究什么事的，分别都在哪，你也不知道，只知道自己那一部分。所以这个公司在走向市场之前非常低调。后来它毕竟要参与竞争当时有中移动有一个车联网项目招标。招标的时候，本来是中兴已经相当于沟通的沟通的挺好，当时铁定是中兴要中标的。但是招标过程中它就参与去了，在前期去竞标了。竞标了别人都不知道这个小公司是也没当回事。结果，投标的时候拿来的硬件各种参数的测试比中兴的还要厉害。一下就把原来这个人家勾兑好的事就给打破了，那没办法，最后呢？两家同时中标。就两家瓜分了这个合同，这一下子这个市场就知道了，说还有这么一个公司，但是当你知道它的时候它已经发展起来了。所以说以弱势企业进到新市场应该先保持低调，你越低调留给你自己的机会越多，留给你的成长时间这个周期越多。所以，这是第二个要素。