3、哪些坎儿是企业成长过程中必然遭遇的

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企业成长的过程中会遇到各种各样形形色色的问题，比方说：市场销路问题、资金问题、人才问题，这是多数企业会碰到的普遍性问题。除此之外，像流程问题、分工、授权、激励、生产、研发等等一系列问题。这些问题哪些是属于企业成长必然会遭遇的拐点性问题？哪些只是局部的附属性的问题呢？这需要对问题进行梳理，进行归类和分层。在归类的时候很多问题就被合并同类项，在分层的时候很多问题也就被归属到某一个问题之下，称为它的二级问题。通过这样的梳理，我们就能够找出来关乎企业成长的这种拐点性问题。

以我的观察、总结和梳理，我认为企业成长会遭遇五个拐点。

为了让大家更好的理解，我尝试着对五个拐点做了一个简单的定义，带引号的定义并非学术意义上的定义。接下来我就逐一给大家做个介绍。

第一个拐点是战略拐点。它是指由于企业战略模式的主动选择与市场竞争的这种客观规律之间产生背离，从而导致业务增长出现停滞，甚至衰退的一种临界状态。

我们拿手机行业来看，诺基亚时代，手机企业的竞争是在手机的性能本身。诺基亚为什么那个年代比较牛呢？手机性能好、质量高、防摔，所以它曾经是手机行业的老大。

但是到了互联网时代，竞争的要素变成了互联网的服务模式。也就是说现在生产手机的企业如果你还在仅仅拼手机性能的话，就很难立足了。你必须在拼手机性能的同时要叠加上互联网的服务模式，这才代表新的竞争的趋势。

这也是诺基亚被淘汰出局的原因。

所以我们看到企业的战略选择，它一定要跟随着市场竞争趋势的变化。如果说战略选择和市场竞争趋势，竞争要求产生的背离。那么，这就是战略拐点。

第二个拐点是组织拐点。它是指由于组织方式的这种主观选择，与业务规模扩张的客观要求之间产生背离，从而导致组织的效率降低，危及企业竞争优势的这种临界状态。

在2006年，我们曾经给俏江南提供过咨询服务。当时俏江南有20家门店，它的老板张兰制定的扩张计划是要扩张到100家，但是扩张不动。张兰作为老板已经处于一个超负荷的这种走动式管理状态。为什么是走动式呢？因为她缺乏一个组织化的总部，总部是虚的没人，就靠张兰本人进行20家门店的走动式管理，已经管不过来了，超负荷。

另外就是每家店它的管理模式是不相同的。每家店的店长不一样，都是基于店长的个人的管理偏好，然后形成的管理模式。所以这种管理模式无法实现复制。

在这种状态底下还想扩张就非常难。所以俏江南把我们找去就是研究组织问题，就是研究如何保障规模扩张。这说明组织方式它要满足业务扩张的要求，如果满足不了出现了背离，那么，这就是组织拐点。

第三个拐点是人才拐点。它是由于人才能力水平与组织对人才的期望之间产生的背离，从而导致个人的业绩以及组织的目标实现不了，危及企业的市场竞争优势，这么一种临界状态。

很多传统企业，互联网转型就处在这种状态里面。

山东有一家纺织企业20多年的发展历程了，为了适应未来竞争，它也制定了互联网转型的战略。但是内部团队没有一个人懂互联网行业，从外面引进团队也不知道如何去引进？就引进来了之后，如何匹配和这个企业怎么嫁接到一起也梳理不清楚。这家公司就处在这样的一种状态里面，就是自己没有办法内生这种能力。同时也没有机制能够对接外面的这种团队，能够上这种团队嫁接到这个企业里面来。所以，它的互联网转型战略制定了一年多了到现在也推不动。

这就是说明企业的人才能力水平，它要与企业的这种发展要求是匹配的，如果出现了背离，那么，就是人才拐点。

第四个拐点是运营拐点。它是指由于规模化企业的这种组织运行的复杂性和企业内在一致性的这种要求之间产生了背离，它就会导致在企业的局部和整体之间脱节使企业的反应速度降低，危急市场竞争优势的这么一种临界状态。

很多企业存在一个误解，就认为管理越规范，企业的运行效率就越高。实际上我们去观察管理的规范化和运营效率实际上并不是正相关的。很多企业管理不规范但是运营效率很高。反过来很多企业管理表面上看非常规范，但是大企业病，反应效率非常低。所以运营管理它是一个相对比较独立的管理系统管理机制，它是直接影响企业效率的。

一般的来讲组织的复杂性越高，那么它的内部的一致性就会越差，它的运营效率就越低。如果说组织的复杂性和内部的一致性，这个偏差被离到了一定的程度，这就是运营拐点。

第五个拐点是文化拐点。它是由于管理者的这种主观理念偏好或者是认知的局限，与市场竞争或者是管理规律的这种客观要求之间产生背离了，它就会导致企业在成长空间上没有办法继续扩展或者是运营效率无法继续提升，这么一种临界状态。

这里我们就说一说鹏润地产。鹏润地产是国美电器相关联的一家公司，就是它的老板是黄光裕。但是鹏润地产一直没有发展起来，我们也是在06年的时候，为鹏润地产提供过咨询服务。当时碰到了什么问题呢？就是管理团队就跟我们抱怨说很难适应鹏润地产的文化和管理风格。

那鹏润地产是什么样的文化和管理风格呢？

它是完全移植的国美电器的这种管理文化。比方说：要求早晨开晨会，早晨开晨会这在国美电器来讲是一个非常常规的做法。但是对地产公司大家就非常不适应，因为地产公司的人它的业务特征不一样，这些人的工作习惯也不一样。

有的可能前一天晚上出去公关了，就会很晚。有的是一早要出去办事去政府部门办事，要提早去，很早就出去了，就没有办法去开晨会。所以对公司的这种管理要求，管理风格就很不适应。

最重要的冲突出现在了这种价值理念上。这个团队当时拿了几块地，按照地产行业的规则，这就算做出了很重要的贡献。很多企业会发这种拓展奖，所以他们就研究去往老板要这种拓展奖。那黄光裕认为什么呢？说：“你们拿这几块地跟你们没有关系？是因为打着我的旗号你们才拿到了这几块地，所以你们并没有做出这个价值。”大家在这种价值理念上，价值认知上，就出现了很大的偏差。

最后管理团队和老板之间的矛盾就越来越深，胳膊拧不过大腿，最后老板在06年的时候一生气，就把整个的地产团队总监级以上，在一夜之间都给解雇了。

这件事在行业里面还引起了很大的争议，大家感兴趣可以去百度搜索这段历史。

这个案例说明企业家的理念偏好和这种管理规律，它是产生了背离，这就是

文化拐点。

我们上面就通过一些案例，通过一个简单的定义，给大家介绍了五个拐点。

我想你可能会认同这五个拐点，但是你还会心有存疑，说：“为什么是这五个呢？有没有第六个？有没有第七个？”

在这个专题里面，我们先给大家分享这五个拐点。至于说为什么是这五个，有没有第六个，有没有第七个，我们留在下一个专题来给大家解释。