《第五项修炼》第二讲:学习型组织需要经历的五项修炼
 4.61万

试听180《第五项修炼》第二讲:学习型组织需要经历的五项修炼

倍速播放下载收听

00:00
15:30


购买所属专辑,收听更多内容


用50本书构筑你的商业知识图谱。

大家好,我是吴晓波。

今天我们继续开讲彼得·圣吉的《第五项修炼:学习型组织的艺术实践》。



他的这本书名叫《第五项修炼》,其实指的是一个组织要成为学习型组织,需要经历的五项修炼。

 

一、第一项修炼:自我超越


第一项修炼是什么?他说叫自我超越。


任何一个员工,当你招聘到一个组织的时候,你的组长主任、师傅会跟你说,你看,我是怎么工作的,你应该怎么工作,然后旁边有一个工作守则。你就成为这个岗位这个角色的一个职业人,每天日复一日地在做这些工作,然后这个工作的角色和职责是被那张纸定义的。


这是一个传统意义上的职场。


但是彼得·圣吉说,你需要自我超越,这个职责在今天到底意味着什么?你跟你的师傅,跟几年前坐在办公桌前,站在这条生产线上的那个人有什么不同?

 

给大家讲一个我亲身调研到的故事。


有一家中国的家电连锁企业,它在全国有2000多个连锁店。在过去几年里,因为互联网的冲击,绝大多数的家电连锁店生意非常清淡。


这家公司在银川有一个专卖店,有一个姓张的女员工,20多岁,大学毕业被招聘到那里当一个专卖员。


工作也挺清闲的,天天站在一个百货大楼专柜面前,每天有四五个人走过去,有一两个人来问一下一个礼拜卖出几个冰箱和空调、洗衣机。


所有的银川专卖店的员工都很沮丧,都不知道怎么办。


但是这个女孩子想,我要重新去想象一件事情,我是来卖冰箱、空调、洗衣机的,我怎么才能够把它卖掉?


这个女生回家去干了一件事,她做了一个小本本,这个本子叫一个家庭主妇的家电50问,把一些科普小知识做成一个小手册。


她自己到打印店里面打印了几百份,每天上班的时候她就到商场门口去发送,说你感不感兴趣?你不买我的家电也没有关系,我能送一个《家电50问》给你,同时你能不能加一下我的微信?


所以通过这样的方式,她微信里每天可以增加了几十个、几百个银川城里对家电感兴趣的主妇。


然后,她每天就在自己的朋友圈里给大家发送一些家电的小知识、小问答,还有一些自己的家电专卖店的优惠信息,新产品的信息。


在这样的过程中,就会有一些加了她的朋友圈的银川的消费者向她了解这些产品,然后向她下单。因此,她由一个被动的营业员自我超越,成为了一个家电顾问。


突然间,在这个店里面,她的销售额比其他的几个营业员的销售额增加了很多,被店长发现了。她就把自己的办法告诉了店长,店长觉得这个非常好,就在整个店里面普及。两个月后,总部发现了,然后迅速地,总部把这种模式普及到整个公司,公司因此在互联网上开了一个专卖店,然后通过朋友圈销售的方式完成了家电销售的增长。


通过朋友圈的方式,通过地面的专卖店来吸引流量,发现消费者;通过互联网的方式,通过家电顾问的方式极大地提高了自己的销售能力。


你看,一个20多岁的小姑娘,她重新想象和定义了家电专卖店的营业员这样一个角色,完成了自我的超越,从而带动了专卖店完成了自我超越,进而带动了整个公司完成了自我超越。


这就是一个由基层的个人的学习能力的提高带动了整个公司提高的非常生动的案例。

    

二、第二项修炼:改善心智模式


彼得·圣吉说自我超越是一个人对职业的重新想象那么第二点是需要改善心智模式。


彼得·圣吉提醒,管理者需要在组织的层面上思考,来发现消费市场的消费者的细微的变化,通过这个变化改善自己对行业、对消费行为的理解,最终改变整个产业的商业模式。


再给大家讲一个韩国的案例。


几年前的韩国,有一个创业者,他在商场里面开了个小店,这个小店里卖什么呢?卖蜥蜴、小海龟、仓鼠、热带鱼等小孩子喜欢的小动物。


他就发现一个现象,每天有很多爸爸妈妈带着小朋友围在他那个店里面给大家讲,接着转身就走掉了。


所以他这个店经常有人来,但是销售额却不好。


这个时候,这个韩国的创业者就要改变自己的心智。他想,大家都很喜欢这个店,都很喜欢我这些小动物,但是有个问题,他们不买,怎么办呢?


就是从这个问题出发,他觉得自己需要改变一下商业模式。


他把自己的店铺面积又加大了几倍,然后告诉大家,我这里是一个观赏园。

这里有很多蜥蜴、小海龟,热带鱼、小仓鼠,但是我告诉你,你只要花20块钱就可以来参观一下,不需要买。


然后我用半个小时时间来给你解读这些小动物。


如果你对小仓鼠感兴趣,再把它买走。


就这样,他直接把一个商品的销售模式转变成了一种商品的服务模式。


有很多人花了20块钱来参观,最后花了200块钱买了一个小仓鼠。


这就是一个典型的改变心智的模式,它从消费者行为的层面上重新审视自己的行业,进而改变了商品的贩售和服务的模型。


所以改变心智,改变我们原来对某一个行业某一个产品的成见。


用彼得·圣吉的话来讲,你所看到的这个世界的图像本身,它的背后、它的真实那一面到底是什么?消费者真正的需求是什么?当你触达那一点的时候,你这个企业就可能以更开放、更创新的模式来服务我们的消费者。

 

三、第三项修炼建立共同愿景


第三项修炼,彼得·圣吉说,需要建立共同愿景。


彼得·圣吉说,管理者应当整合个人愿景,转化为能够鼓舞组织的共同愿景,帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入,而不是被动地遵从。


今年是2019年,是阿里巴巴创业的20周年。


我记得当年我在做阿里巴巴案例的时候,看到过一张照片,99年的时候,马云在自己的家里拿了50万块钱创业,他那个房子创业那天还漏水,他专门叫他太太把漏水的地方贴起来,下面坐了18个人。


他就跟他们讲,今天开始,我们要一起来创业,我们要干什么?我们要做一家伟大的互联网公司,让天下没有难做的生意,我们要成为一家能够活过102年的公司,大家愿不愿干这件事?


马云在创业的第一天起就干了一件事,就是把每个人的原本的就业,找一份工作这样的一个愿景,聚合为一个共同的愿景。


这个愿景非常伟大,非常遥远,讲完这句话以后,大家鼓掌,说非常好。然后,马云接着说,这样,我给大家每个月发500块钱的工资,能不能行?


坐在那下面的18个人中,有一个是我的师弟,我是复旦毕业的,我记得1999年,我一个月的工资大概在3000块左右,如果我这个师弟到一个新闻单位,他每个月大概能拿2000到3000块钱。


但是我这个师弟没有走,现在成为阿里巴巴的高级副总裁。


为什么没有走?因为他被一个共同的愿景打动了。


每个人都有梦想,大多数梦想不会实现,但是梦想万一实现了,这就是阿里巴巴这家互联网公司,在今天能够成为一家伟大公司的一个初心和起点。


它的起点是需要解决一个社会和这个国家商业中的一个艰难的课题,而这个课题本身背后可以凝聚我们每一个人,凝聚阿里巴巴的每一个人。


为了这个共同的愿景,企业形成了一种强大的凝聚力,而每一个员工的付出,不是一个被动的遵从。

 

四、第四项修炼:团队学习


彼得·圣吉认为,当企业中每一个人具备学习能力的时候,接下来的一件事情是,我们能不能够让所有的员工把我们心中所有的假设、所有的疑问都像豆子一样地摊在这个桌子上,然后把这些问题分成ABCD,轻重缓急,共同用创造性的方式来解决它。这就是团队学习的能力。


惠普公司在30年前的时候,有一种团队学习的方式叫逆向导师制 因为在IT行业有个摩尔定律,每隔十几个月,行业中的产品价格会下降一半,速度效率会提高一倍。


所以在一个有摩尔定律的行业中,每一个领导者,每一个管理者都会有巨大的知识的恐惧——不知道我所掌握的能力在10个月、12个月、18个月以后会不会淘汰。


所以惠普做了一个逆向导师制,就是在公司里,每一个高管、中高管都必须跟基层的那些具有学习能力的员工结成对子,就是领导者向他的管理者求学。


高管们经常坐在一起,然后有一批刚刚进来的大学生告诉他们说,我们今天喜欢怎么样的IT产品,我们喜欢怎么样的电脑,我们喜欢怎么样的软件,我们的工作生活和学习中产生了怎样的场景,而这些场景跟惠普公司的产品又有什么关系。


逆向导师制,实际上是对传统意义上的企业管理权威的一种颠覆。


因为企业是一个纪律性组织,总裁讲的话,副总裁服从;副总裁讲的话,总监必须服从;总监讲的话,副总监必须服从;副总监讲的话,组长必须服从;组长讲的话,组员必须服从,这是一个金字塔式的管理模型。


但突然间有一天,在组员这个层面上出现了一批导师,我们的总裁和副总裁必须要拜他们为师的时候,经典意义上的非常僵化的金字塔式的权威模型,在一个学习型组织中就被颠覆掉了。


所以在今天的硅谷,惠普在30多年前所形成的逆向导师制,我们在谷歌、Netflix这些公司中都看到了它们的实践,这就是团队学习,我们通过共同的学习来提出问题,来寻找解决的答案。

 

五、第五项修炼:系统思考


大家想,每一个企业,无论你是做冰箱的,做手机的,其实你都是一个价值链中的一部分。


彼得·圣吉说,公司和人类的其他活动一样,是一个系列性的复杂系统,受到细微而且息息相关的行动所牵连,所以必须进行系统思考的修炼。


他所在的斯隆管理学院曾经有一个游戏。


就是所有到这个管理学院的学生第一天他们都会做一个啤酒游戏


一瓶啤酒有四种角色,第一,做啤酒的人,叫制造商。


第二,把啤酒分销到全国的那个人,叫分销商。


到了地方以后,把这些啤酒分销到这个城市每一个终端店、零售店的那个人,叫批发商。


把啤酒一瓶一瓶地卖给消费者的那个人,叫零售商。


所以啤酒的整个价值链有四种角色,制造商、分销商、批发商、零售商。

斯隆管理学院的这个啤酒游戏的规则是什么?


是每个角色根据自己对市场的判断,决定向上游下多少订单,向下游销出多少货物。


结果发现,经过几百次的下订单以后,所有的数据到最后都会紊乱。


最终告诉大家的是,因为每个人对市场的判断都站在自己的角度上,站在自己对行业原材料和消费者的角度来下订单。


然后这个系统运转以后,几千次的啤酒游戏的结果都告诉我们,到游戏的最后一定会发生终端崩盘的事实。


彼得·圣吉和他的同事们通过啤酒游戏得出了一个结论,就是——无论是制造商、分销商、批发商和零售商,这四个环节中的每一个人都不能只站在自己的角色来做出营销的判断,他们必须站在同一个学习层面上,对市场、消费者、原材料进行共同的理解,然后达成一种共识以后这个游戏才不会崩盘。


但是在绝大多数的环境下,每一个人都是一个利益主体,利益主体对利益的诉求会对市场产生不同的判断,从而导致不同的行为。


所以在商业世界中没有一个不崩盘的游戏。


那么要它不崩盘怎么办?就必须共同地建立一种系统化学习的能力。


这就是彼得·圣吉的五项修炼。

关于《第五项修炼》的内容就讲到这里,我们下一本书再见~


评论

    还没有评论,快来发表第一个评论!

打开喜马拉雅,发表评论