试听180秒《第五项修炼》第一讲：会学习的员工成就伟大的企业

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大家好，我是吴晓波。

今天我们讲彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术实践》。

一、与福特高管对话后，彼得·圣吉发出了疑问

彼得·圣吉是美国斯隆管理学院的一个教授。

1984年的时候，他到福特汽车公司去做调研，然后碰到了几个兴高采烈的福特的高管，这些高管刚刚从日本回来。

从1970年到1980年，日本经济高速崛起，日本企业和它生产的产品对美国公司形成了巨大的冲击。

在1980年的时候，日本的汽车产量第一次超过了美国，成为了全球第一大汽车制造国，造成了底特律的地震。

所以，这批去日本的福特公司高管就是去丰田考察的。

彼得·圣吉在路上碰到这些高管就问他们，你们刚刚从日本回来学到了什么东西呢？

这些高管对彼得·圣吉说：我们去看了，他们挺牛的，产量超过我们，但是他们没有什么了不起的。他们就是把生产的成本控制得比较低，员工的工资低。

听完这一段话，彼得·圣吉非常地吃惊，因为他对日本的汽车产业有过一个很深的研究。

彼得·圣吉认为日本人再造了汽车的生产线能力。

在亨利·福特时期，他发明了生产线，在那个时候，生产的规范化管理、科学管理是效率提升最重要的一个原因。

但是到了1970年代以后，丰田实行了一种丰田生产模式——精细化管理，他把汽车制造所有的流程切分成一个个工作岗位，每个工作岗位的员工对自己的工作进行了主动性的分解。

日本人发明了看板生产线。

每一个员工面前都有个看板，都有数据。通过这种看板和生产流程的再造，使生产效率、库存和管理的效率都得到了极大的提高，所以日本汽车对美国汽车的超越不仅仅是因为他们的原材料价格低，劳动力成本便宜，而是因为他们创造了一种新的生产模式。

同时，日本的汽车公司跟美国汽车公司相比，还有另外一点区别是美国采用的亨利·福特的模式，每一个工人都是生产线上的螺丝钉，按规定动作来做。

但是在日本的汽车公司，每一个员工都是一个主动变革的节点。

日本的汽车公司除了生产线上每个员工面前有看板之外，整个车间里还有另外一个更大的看板，这个看板告诉我们，有某一个员工，他发明了一个很细微的创新，另外一个员工又有一个细微的创新，每个月会进行一种创新的竞赛。

所以在日本的车间里面，工人的创造的主动性更大。

因此，在一个管理学家看来，日本汽车对美国汽车的超越是一个生产线革命和员工学习能力提升的结果。

那么，为什么那些福特的高管们领了那么高的工资，但是他们没有发现自己的缺点呢？

在1984年，彼得·圣吉在福特公司的遭遇给他很大的刺激，他开始问自己一个问题：为什么在这些伟大的企业里，每一个高管拎出来，他的智商都在120以上，但是这群人加在一起，他们的平均智商只有62了呢？

这是一个很尖锐的很难解答的问题。

到1990年的时候，彼得·圣吉从这个问题出发，经过几年的研究，出版了一本书，就是我们今天向大家推荐的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》

二、《第五项修炼》的重要意义

在这本书中，他提出，每一个企业面对的挑战都是要让自己成为一个学习型的组织。

这本书出版后，迅速成为了管理学界的畅销书。因为它打动了当时所有的人，所有的正在被日本模式、被产业的低潮期所困扰的人们。

也是在市场呼唤下，斯隆管理学院成立了组织学习中心。

彼得·圣吉作为这个学习中心的主任，他向全世界的公司输出了一套思维方式和学习工具，成为了全球所有企业自我成长的驱动力。斯隆管理学院因此成为了全球最优秀的管理学院之一，这种学习型组织能力迅速从企业界向全球延伸。

经常有人说，我们要成为一个学习型的社会，我们要成为一个学习型的城市，我们要成为一个学习型的连队，甚至我们要成为一个学习型的社群……所以它由一个商业公司的学习工具衍生成了全社会型的一种学习工具。

在1940年的时候，彼得·德鲁克曾经在自己的书中提出，企业里的每一个员工都不应该只是一个被动的螺丝钉，不是上级让你做什么你就做什么，你应该是一个知识员工，你应该有自我学习的能力。

在那时候，德鲁克曾提出了学习对一个员工和一个商业组织的重要性。

但是半个世纪以后，到了彼得·圣吉写《第五项修炼》的时候，才真正地把学习提高到一个战略的高度，同时他提出了如何成为一个学习型组织的工具和方法论。

各位请想，无论是政府、军队、企业、社群，每个人都应该通过学习来提高自己的能力和组织的能力，这并不是一个特别新鲜的话题。

但是为什么我们今天仍然要学习彼得·圣吉这本书，这本书为什么能够成为全球的一本畅销书？

这是因为彼得·圣吉通过工具和精细化的方式，为一个企业如何让每一个员工形成自己的学习能力和成为一个自我成长能力的学习型组织提供了一套工具和学习方法。

几十年过去了，这套工具和方法仍然非常的新鲜。

三、《第五项修炼》的现实启迪

在他的这套学习方式和流程中，彼得·圣吉有一个非常重要的观点。

他认为，在一个学习型组织中，管理者是研究者和设计者，而不是控制者和监督者。管理者和被管理者的关系是一个互相促进和共同提升的关系。

它要求我们每一个人，在一个学习型的组织中需要完成角色的转换和自我的提升，要把人们从一个被动的、无助的反应者，被管理者，转变为改变现实的主动参与者。

同时，更重要的是，在学习型组织中，每一个人要把自己的行为从对现实的反应转为对未来的创造性。

从1940年代德鲁克提出知识工人之后，到了1990年，彼得·圣吉提出了学习型组织的操练和《第五项修炼》，一直到2019年的今天，我们坐在这里来讨论一家组织变革。

彼得·圣吉在20多年前讲的这句话在今天我们听来，仍然具有很强的现实意义。

他说，在一个变化越来越快，越来越复杂的世界里，只有那些懂得如何激发组织内各个层次人学习热情和学习能力的企业，才能傲视群雄。

彼得·圣吉写这本书的时候，美国的制造业正在遭受来自日本制造业巨大的冲击。所以他发出了感叹——为什么每一个人看上去都绝顶聪明，智商在120以上，但是加在一起干一件事，他们的平均智商只有62了。这是因为他们没有建立学习的能力和工具和实验。

到今天，制造业和信息化革命已经形成了一个新的复合式的浪潮，医学革命、人工智能、机器人等新的产业变革对制造业、服务业、金融业，甚至包括信息产业本身造成了更大的冲击。

这个时候我们想，彼得·圣吉所提出的，让每一个人成为学习的主体，在企业中，学习不应该是一个由高层操控和管理的模型，而应该是一个互相促进、自我反应的生态模型。这个建议在今天，都具有很强的现实的意义。