《隐形冠军》第二讲:“隐形冠军”们的7个共同特征
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大家好,我是吴晓波。

今天我们讲赫尔曼·西蒙的《隐形冠军》。



那么接下来的问题是,这些隐形冠军,它们身上有什么共同的特质?这是这本书中最重要的一个内容结构。


西蒙总结了一下,这些隐形冠军有七个共同的特点。


第一个特点叫做燃烧的雄心。


西蒙在自己的研究中发觉说,德国的这些1400个隐形冠军,它从白手起家,或者由一个默默无闻的企业成为隐形冠军,大概需要花22年的时间。就是我需要花相当长的时间,才能够站到隐形冠军的位置上,然后我要有一个燃烧的雄心,让我继续保持这样的位置。


就是所有的隐形冠军的创业者,他们都对自己说,我已经是细分行业的第一名了,然后我接下来的工作就是牢牢地保持第一名的地位。


那么第一名地位是由什么东西来决定的?


西蒙认为有几条。


第一是规模,就是我的市场占有率必须是这个行业的第一位。


第二条是技术和服务。就是我不仅仅只靠规模,因为有的时候规模是可以靠成本优势,可以靠定价优势等等所形成的,但是我要成为第一名,我就要引领细分行业的技术发展的变革和服务的流程,所以我在技术上要持续地投入,我要是这个细分行业中技术上的领先者和流程服务上的领先者,这是第二条。


第三条是规则。


大家说企业赚钱靠什么?第一是靠规模,第二是靠规则。


就是我具有了这个产品的定价权,它的价格是多少由我来决定,它的技术标准,产品标准,价格标准由我来决定。所以我是一个游戏规则的制定者,这样我才配是一个隐形冠军。


然后所有隐形冠军说我在未来的时间里面,就是要能够在规模、技术、服务和规则上持续保持我的领先力。




第二点叫做专注到偏执。


每一个企业做到一定规模的时候,就会受到种种的诱惑,有的时候是来自相关的行业,有的时候是来自一个陌生的市场,有的时候是来自一个技术的风口。


我们今天中国人非常喜欢讲风口。


我在一个风口以外的企业默默地耕耘了十年、二十年,突然发觉说离我一百公里以外有一个风口,我能不能赶到风口去?你看风口连猪都飞起来了,我应不应该去那边?我还是应该还牢牢地固守在风口以外的寂寞的角落,继续当我的隐形冠军?


我想企业在经营十年、二十年、三十年以后,一定会面临这样的一个诱惑。


我记得有一次西蒙到中国来,在上海做一个演讲,他演讲完以后有一个问答环节,这个时候有一个浙江的民营企业家站起来举手说,西蒙先生,我有一个问题想请教你。


他是浙江衢州的一个企业家,做一个非常小的产品,叫做洗澡球。


一年能够做几亿个洗澡球。


它已经是全世界最大的做洗澡球的这样的一家企业。


这个企业家就问西蒙说,你看,我今天已经做到全球第一名了,我这个行业好像成长也停滞了,一年就能够卖几亿个,卖几十亿个不太可能,人口就那么多,那么我该怎么办?我应不应该进入到一个新的行业?


西蒙对他的回答很简单,说,恭喜你,你看,你终于成为了全球洗澡球的隐形冠军,那么你接下来的事情就是一直能够保持成为全球洗澡球的隐形冠军,不要让这世界上有另外一个人超过你,你就是一个非常成功的企业家了。所以你应该专注、专注、再专注。


西蒙在《隐形冠军》这本书中用了一句中国的谚语说,做一个隐形冠军,要宁为鸡头,不为凤尾。


因为对企业来讲,他认为说专注和细分的第一名,反倒是更加具有自己的核心竞争能力。


美国有一个管理学家叫小钱德勒。


他在研究美国100年的工业制造业企业发展史时,他说,企业发展到一定阶段以后,会面临一种战略选择。


比如说他认为当企业形成一定规模和能力之后,所面临的第一个战略选择叫什么?叫做垂直多元化。


然后当我在垂直多元化战略发展到一定地步以后,我会做一个叫相关多元化。


大家想,过去40年里中国的很多服装企业是不是这个道路?


我原来做服装的,做西装的,接着我去种棉花去了,或者我做一个服装的连锁店,或者我去做印染、做纺织、做纺织机械,就会慢慢地衍生开去。


但是赫尔曼·西蒙认为说,如果你是一个中小企业的话,那么隐形冠军的策略就是我只做洗澡球,我不做洗澡球上游下游任何东西,我就专注,专注到一种偏执的精神。这是隐形冠军的第二个法则。


 


第三个法则是什么?他说你要攥紧自己的客户。


因为很多隐形冠军都是所谓的叫中间件产品。


我们的产品有两种,一种就是终端产品,比如说我做杯饮料卖给全中国的消费者,第二种我不做饮料,我做饮料的瓶盖子,那个叫做中间件。


1980年代初的时候,全球贸易中中间件这一部分,它的贸易比例在10%左右,今天2019年我们做这个节目的时候,全球贸易中中间件的贸易占到了40%。所以你会发觉说在所有的产品中,中间件部分也就是全球产业化配套的流通能力不断地在增强。


所以在这样的环境下,西蒙认为说,我如果是个隐形冠军,那么我应该牢牢地跟我的上下游客户形成一个长期的关系。


我记得有一次我在上海交大当MBA教授的时候,有一个温州的企业家站起来向我提了一个问题。


他说,吴老师,我有一件事情到现在我还很困惑。


说几年前他跟德国人做生意,有一家德国企业做了一百多年燃料的添加剂,然后全球生意非常好。然后他就发觉说,随着中国房地产市场崛起以后,中国的燃料市场、燃料产业迅速发展。


所以温州人就跑到德国去见了德国的企业家,跟他说中国市场发展很快对不对?那么我想当你的代理。


那个德国的隐形冠军跟他说,对不起,我们已经把这个生意交给马克了。


然后过了两天,温州人又去找隐形冠军的企业家,说,我了解了马克,你知道吗?他赚了你很多钱,你给他的价格很低,他卖给中国的企业卖得很贵,这样,你交给我,我的进货价比他高30%。行不行?


德国人说NO,不行,你要做中国生意,你还是去找马克。


过两天温州人还是不死心,再去找他,说这样,30%低了点,这样,到60%,他一年给你多少的进货价,我加60%,你给不给我?


那个德国人说对不起,我还是不能跟你做,你还是要跟马克去谈。


那个温州人就傻了,说我给你60%的收入,你迅速能够赚到更多的钱,你为什么不跟我做跟他做呢?


德国隐形冠军跟他说,你看,我现在跟马克做生意,我爸爸也是做燃料添加剂的,我爸爸是跟马克的爸爸做生意的;我爷爷是跟马克的爷爷做生意的;我爷爷的爸爸也是跟马克的爷爷的爸爸做生意的,我们两家做了一百多年的生意了。


这一百多年中全球经济在发展,经历两次世界大战我们还在做生意,生意有的时候很好,他赚了很多钱,但有不好的时候,怎么办?我们俩共同承担风险,所以我跟马克做生意是一百多年坚持下来的一个过程。


那为什么德国隐形冠军,他跟马克会建立那么长久的忠诚关系?


你仔细想,他背后也是利益。他不是无缘无故产生的这种感情和忠诚,它是建立在一个以时间为考量的轴上面,因为全球产业都会有波动,那么我跟我的客户之间形成的这种超越了时间和周期的利益体,能够为一家隐形冠军提供一种长期利益的保证。


所以你会发觉一个情况,中国经济四年五年会有一次经济危机,全球经济大概在20年左右会有一次经济危机。


每一次经济危机到来的时候,那些终端消费品企业,做品牌的企业它就会经历很多煎熬,市场好了,生意好了,市场差了,企业倒闭了,但是往往在这样的波动过程中,那些中间件企业,那些隐形冠军,它是抗击经济危机最强的中间轴,为什么?


第一,它是存在于产业的中游和下游,就跟大海一样的,海面波涛汹涌,海底风平浪静。


第二点是德国隐形冠军他所形成的长期地攥紧客户,跟他的上下游客户建立一个超越时间和周期的长期友谊,这样的理念有很大的一个关系。


这是他的第三点,攥紧自己的客户。


 


第四点叫做贴近卓越客户。


要成为一个隐形冠军,你要跟一些其他的隐形冠军形成一种合作关系,就是你的优秀是建立在你的配套企业的优秀基础上,因为全球企业都存在于迈克尔·波特所说的一个价值链上面,没有一家企业是孤独的。


无论你是做电冰箱,做空调,做手机,做汽车,你都有一个上游和下游。


我是做一个螺丝钉的,那么你螺丝这个产品,最上游可以到一个钢铁公司,下游可以到一个燃料公司,它都有上游和下游。


那么怎么能够保证你这个产品在技术上,在标准上,在服务上能够领先于全球?有很重要的一点是,你的战友是谁?所以在这一部分,你要跟全球上下游最优秀的企业在一起。


我们说,其实人最怕的不是对手,是战友。


你有一个老虎一般的对手没有关系,我能够战胜他,最害怕的是你有一头猪一样的战友,你专业能力很强,但是你的上游和下游如果它非常地波动,它的业绩和技术是不稳定的,它最终会影响到你这家企业的长期的竞争能力。


所以跟谁在一起?跟一些卓越的队友和客户在一起,是你成为一个隐形冠军重要的一个因素,这是第四点。


 


第五点是什么呢?


西蒙说,隐形冠军的创新是什么?


还有一种创新叫做非技术创新,就是你有没有从用户的角度和你的客户的使用角度去形成你的竞争能力。


在《隐形冠军》中他讲了一个故事。


他说,德国有一家企业是做工业螺丝的,然后这家企业是全球的隐形冠军,他说它有一个创新,跟技术没关系,是什么?


就是我们看到一个制造业工厂,它在一个产品装配的时候,有大大小小各种各样的螺丝,那么不同的螺丝的大小和螺丝口的规格的不同,需要不同的螺丝刀来进行匹配。


那么在有的时候一个工人就会很困扰,从一堆螺丝刀里面去找到螺丝刀匹配,影响了工作效率。


西蒙说,这家公司就解决了一件事,他把不同的螺丝和不同匹配的螺丝刀上面用颜色贴了一个小标签,使得所有的工人在现场操作的时候,只要看到这个螺丝上面一个红点,他到螺丝刀里面去找一个有红点的螺丝刀他就可以拿来使用。


就这么一个小小的创新,使得这家企业的销量在几年时间里面增长了很多倍,因为这跟技术没有关系,有关系的是什么?是在一个特别细分的领域中,只有这家螺丝公司关注到了工人的现场的痛点然后进行了解决。


通过这种痛点的解决,它成为了最受工人喜欢、欢迎的螺丝企业。


所以西蒙用这个很经典的案例告诉我们说,你看,你要成为隐形冠军,除了技术以外,你要有一颗体验用户的心,要时刻能够跟上用户的需求,了解他的痛点。


而要了解的痛点可能不止一个,可能一个螺丝里面会有一百个这样的痛点,那么你只有专注于这个行业,你才能够在这个领域中比别的对手领先0.1%0.2%。但你知道0.1%0.2%就是一个选择的结果,因为我买你这个订单,还是买他那个订单,是个0-1选择。


这是西蒙讲的隐形冠军的第五个特点,就是你要有一些非技术的创新。




第六点叫做毗邻最强者。


我们知道,在大工业制造环节中,任何一个产业它都有上下游的配套。


我记得我90年代初的时候,当时到温州一个地方叫做桥头,这个镇有一个市场叫做桥头纽扣市场,当时是全中国纽扣最多的一个集散市场,同时也有生产纽扣最大的一个产业集群。


一个纽扣的背后就会形成一系列的配套件,然后在这个小镇上面就有很多做纽扣的企业。


到了桥头以外20多公里,另外一个镇叫做柳市镇。


柳市镇上面有2万多家企业,只做一个东西,叫做低压电器。


今天中国最大的两家低压电器企业都是在当年的柳市镇上面产生的,然后一个低压电器有四五十个配件,然后不同的配件就会有不同的专业公司在生产。


所以我在桥头和柳市看到的景象就跟西蒙在《隐形冠军》中所描述的场景是一样的,所有的隐形冠军都是存在于一个产业的上下游的某一个环节,那么你该怎么办?你应该跟最优秀的竞争对手在一起。


我记得当年我到柳市的时候,我到一家企业,他们就跟我说,说低压电器是一个很小的品类,但这个品类中也会有很多不同的规格,然后当一个商家到柳市去购买一个低压电器的时候,他走进一家工厂,这家工厂说对不起,这个产品不是我生产的,但是在我们这个镇上买,你看过两条街,有另外一家企业,他们家企业生产你的低压电器。


这叫做好的竞争对手,我们都在一个低压电器的领域里面,但是我们有的时候会有一些差异化的竞争和差异化的产品。


所以即便是对手,我也愿意把客户介绍给你,因为到某一天也会有一个人跑到你的工厂里面去买一个产品,是他没有的,他也会把他这个客户介绍给我。这就是一个非常良性的竞争环境。


所以西蒙说,这是隐形冠军存在的另一个特点。


 


第七条叫做事必躬亲。


西蒙认为说,一个企业要拥有卓越的品质,就要求他们在产品加工制造方面有特殊的造诣,特殊的深度,所以他们自己做所有能够做的事情。


我记得有一次我去德国,参观一家机械表的工厂,它专门做机芯的,是整个欧洲排名第二的做机械表机芯的工厂,它是个隐形冠军,


总裁他是第五代传人了,接待我说,吴先生,你是我们尊贵的中国的客人,所以我要带你去一个很少带一般客户去的地方,是哪里呢?


到了一个黑黑的小房间里面,大概只有60多平方米,进去以后,里面全部是一个一个的木格子,格子打开了以后,里面全部是机械表的机芯的模具,那里面有600多个机芯的模具。


然后总裁非常骄傲地跟我说,说我爷爷的爷爷的爷爷做的模具今天还在这个仓库里面,我们家之所以能够成为全球排在前三的机械表的机芯制造企业,就是因为我们事必躬亲,我们从机芯的最最基础产品——模具开始,已经研究了一百多年了。


这就是隐形冠军的特点,它在一个行业里面扎得非常深,然后在一些核心的零部件领域中形成了自己独特的理解。


这是它成为隐形冠军,在长期竞争中不被淘汰的一个重要的原因。


1980年,赫尔曼·西蒙从一个问题出发,发现了全球企业成长的一种秘密路径,叫做隐形冠军,这个思想到今天影响了很多中小企业的战略思路。


关于《隐形冠军》的内容就讲到这里了。我是吴晓波,我们下一本书再见。



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