试听180秒《追求卓越》第二讲：美国最优秀的43家企业，共同具备这八项准则

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大家好，我是吴晓波。

今天我们开讲《追求卓越》。

《追求卓越》这本书主要讲的就是说美国当今最优秀的43家企业，它们共同所具有的八项准则。

彼得斯认为说，这个八项准则就代表着成功的标范。

那么如果其他的公司都拥有了这八项准则的实践能力的话，它就有可能成为一个卓越的公司，这是这本书陈述的一个基本的逻辑。

我一一讲给大家听。

第一个叫做“崇尚行动”。

彼得斯说，不管你企业有多大，不管你企业有多强，你每天都会面临变化，你每天都会面临挑战，那这个时候你该怎么办呢？

彼得斯说：“面对重大挑战，大多数杰出公司不是编制报告来从事庞大的理论论证，而是立即成立专门小组进行快速反应。组织的流动性对于公司来说非常地重要，小单位是看得到的行动力量，也是杰出公司的基本组织单元。”

这个观察在1980年代非常地重要，因为到了七八十年代，美国出现了一些巨型公司、跨国公司。

一般来讲，很多大型公司会聘请一些战略咨询公司，或者聘请几家战略咨询公司，然后帮助董事会来做决策。因为我们公司大，不能够轻易就犯错误，所以往往面临一个大的挑战的时候，我们会进行无数次的论证。

但是彼得斯说，这里面蕴含着一个巨大的失败的基因，就是挑战发生的时候，它其实意味着一种不确定性的到来，那么这种不确定性如果你没有办法进行敏捷性的反应的话，等到你反应过来的时候，可能毁灭的死神已经掐住了你的脖子。

那么什么时候能够行动呢？

亚马逊的创始人叫做贝索斯，他曾经说什么？

即便像亚马逊这样的公司，我们面对很多的挑战，然后当一个新的商业机会和可能性发生的时候，贝索斯说，我即便认为它只有30%的成功概率，但是我必须要开始行动了，因为当你认为说它有70%的成功概率的时候，这个机会跟你已经没有关系了，或者这个机会已经变成了个武器，将毁灭你自己了，所以即便只有30%，也要快速地进行行动。

这个是美国43家最优秀的企业的第一条准则，叫做“崇尚行动”。

第二个准则叫什么？叫“贴近顾客”。

彼得斯认为顾客是重要的创新来源，杰出公司受到顾客影响的程度远比技术或者成本来得高。

但是，所有的企业面对顾客需求的时候，它有不同的选择。

比如说它有三种选择。

第一种叫做迎合。

就是，我去发现顾客喜欢什么东西，然后我就生产一个他喜欢的东西去卖给他，这是叫迎合。

第二种叫做适应。

我去研究顾客，顾客他有怎么样的一个需求，然后我做一个产品，我这个产品具有自我的创新能力，产品本身跟顾客的需求形成一种适应性关系。

第三种就是创造。

我去研究消费者，最终发觉说消费者有一种需求，这个需求连消费者自己都搞不清楚，然后我做一个产品，去诱发消费者产生需求的渴望，也就是我创造了一种新的需求出来，而这个需求来自于消费者，最终是由我的创新来完成的。

大家知道，如果是个迎合型公司的话，它很难有未来，因为它是一个失去了自我的公司，它永远被顾客牵着鼻子往前跑。

第三点彼得斯说，最重要的一个企业能够发展的原因叫做“自主创新”。

我们知道，创新从熊彼特以后就成为了企业发展和生存的最重要的能力，德鲁克专门写过一本书叫做《创新与企业家精神》。

一家没有创新能力的企业一定是没有未来的。

彼得斯研究了43家企业。他认为说，创新其实在公司内部要形成一种机制，创新它不是靠口号喊出来的，它是靠一个制度建设来完成的。

他说，在一个公司里，围绕创新往往有三种角色。

一种叫做“产品创新勇士”，就最基层的那些人他们去完成创新。

第二种叫做“创新勇士主管”，管理那些创新的中层干部人员。

第三个叫做“创新教父”，就是整个公司来设定和架构公司的创新组织能力的决策层的人。所以有勇士、主管和教父，然后这三种不同的角色构成了公司创新的组织，团队的一个架构能力。

那么创新本身它会对公司的组织和管理形成巨大的挑战。

这些挑战我们公司能不能够承受得住？

这个时候彼得斯认为说，创新的公司一般都会采取分散式的组织机构，鼓励公司内部的竞争激烈，创新成功的机会是一种数字赌博。

其实在1980年代，具有分散式组织机构的大型公司是非常少的，因为在那个时候基本上还是一个集中管理模型。

所以彼得斯在非常早的时候就天才般地洞见了创新对金字塔式的严格的组织架构、科学管理模型所可能带来的冲击。

怎么办？

就是我在组织内部要具有一种分散式的组织，我们今天把它叫做“蜂窝式组织”，整个公司就像个蜂窝一样的。

然后在蜂窝式组织内部，每个蜂窝它要形成一种赛马机制，每个蜂窝它都是一个独立的组织结构，同时整个组织要对每个蜂窝的创新形成一种容错机制，要允许大家去创新，允许大家去犯错。

今天我们讲这些理念的时候，在互联网已经发展了20年了，今天全世界大部分的互联网公司，中国的BAT，美国的谷歌、亚马逊、Facebook基本上都是一些蜂窝式组织的结构。

那么在这种分散式组织里面，企业发展的另外一个重要的准则是什么？

他说叫做“以人为本”。

他说企业和每一个员工，在制度上它是个雇佣关系，你奉献了你的时间，你的能力做出来产品，提供了服务，那么公司通过薪酬的方式来支付你的工作。

但是这种雇佣关系的背后，彼得斯认为说，真正的能够发展的公司是以对待友人的方式对待员工，把他们视为合伙人。

所以每一个员工他应该是公司的合伙人，那么这个合伙人他怎么存在呢？

彼得斯认为说需要建立三种机制。

第一叫做目标机制。

就是大家在一起，为什么呢？首先不是为了赚钱。我们首先在一起是要共同去完成一个目标，所以在这个目标面前我们是平等的。

第二，要建立一种自主权机制。

就是每一个员工，他在公司内部属于不同层级的人员，但是在不同层级中的每一个人，他并不是个螺丝钉，并不是个砖头，他是一个具有自主能力的人，然后在不同层级的人，不同岗位的人，要让他具有自主创新的能力。

第三，我们要形成一种共同的企业文化。

所以彼得斯说，以人为本的背后实际上是目标机制、自主权制度和一个企业文化的建设。

马云曾经说，我们阿里巴巴所面对的会有不同角色的人，那么谁排在第一？

马云说，排在第一的人叫做员工，员工排第一，消费者排第二，股东排第三。这就是企业内部的一种文化，在员工排第一的一个企业文化过程中，那么每一个人都成为了公司创新的一个主要的驱动力，就会形成一种叫以人为本的企业文化和机制。

第五个准则，彼得斯认为说是叫做“价值驱动”。

他说，每一家公司在它的发展过程中都会面临一些互相矛盾的目标，然后你必须要在互相矛盾的目标中选择其一，成为你的一个价值观。

比如说，企业会在赚钱跟服务之间做选择，会在经营和创新之间做选择，会在注重形式和不拘一格中做选择，会在强调控制和强调人的因素之间做选择……

所以不同的企业从你的不同的企业文化和企业家的素养和价值观出发，你必须要做一个选择，这个选择会形成一种价值驱动。

我今年年初的时候，曾经带了一些中国的企业家到硅谷，我们到谷歌去做考察，去做一次学习调研。

谷歌一个副总裁来跟我们说，我们谷歌有一个价值观叫什么？叫做“不作恶”。

“不作恶”是我们公司发展到今天的一个价值观。

那我就问副总裁，我说，你能不能给我举个例子，什么叫做“不作恶”
？这个“不作恶”怎么就成为了谷歌数万员工的一种价值驱动的能力？

他就给我讲了个故事，他说，我们公司是做搜索的，然后突然有一天来了一个基层的员工，他大学毕业，在谷歌一个非常基础的岗位做工作，有一天他就给谷歌的董事局写了封信，说我发现了一个bug，这个bug影响了我们谷歌的价值观。

他说什么呢？他说，我在谷歌里面搜一个词叫做“自杀”。

然后当“自杀”两个字被输进去以后，整个谷歌里面就会出现五花八门自杀的方法。 

然后他说，这个是不道德的，因为我们是全世界最大的信息入口，全世界那么多人自杀，当他在搜索的时候，他并没有被劝导，而是得到了鼓励。所以它不符合我们“不作恶”的原则。

所以副总裁跟我说，吴先生，你看，你今天如果打开谷歌，你搜一下，搜“自杀”两个字，跳出来第一条是什么？是一个防止自杀的咨询电话。

追求卓越的第六条准则叫做“坚持本业”。

彼得斯在43家企业中发现所有能够持续发展的企业，它都不是多元化公司。

每年会评世界500强，它主要的依据指标是叫做营业额，比如说在2018年你的营业额达到1600亿人民币，你就有机会进入到世界500强。

那么当营业额成为企业追求的目标的时候，那就会出现一个问题，说我是做服装的，那我的服装公司怎么能够进入世界500强？

两个办法，第一个，我把服装能够卖到一千六百亿的营业额，第二，我除了服装以外，我去做一些石油贸易，我去开个酒店，我去做一些电影投资，然后通过多元化的方式，有些是无关多元化，有些是相关多元化的方式让我进入世界500强，所以世界500强中有一半以上的公司都是多元化公司。

彼得斯认为说，真正一家好的公司是坚持主业的一家公司，他说，最成功的公司往往是以单一技术发展多样化产品的公司。

这句话非常有意思，就是你一家公司的发展规模扩大，你的基础是什么？是你有一个技术，技术进步是企业可持续发展的核心能力，而不是商业模式。

所以如果一家公司它的发展是建立在商业模式和资本结构上的话，那么它一定是脆弱的，因为它的中心是空心化的。

所以技术、产品是一家公司存在、长期发展的根本之道，围绕这个技术，它就会生发出各种各样的产品，那这个产品的背后就是市场和消费者的需求。

他同时还发现，在管理的过程中，许多收买合并的公司常常遭遇失败。

这也是很多管理学家所发现的一个情况，就是强强联合这件事情在商业界很难发生。就是我是一家非常优秀的公司，你也是一家非常优秀的公司，然后我们两家结婚好不好，合并在一起，1+1能够大于2，能够大于3，大于4。

在管理学界这样的事情很少发生，1+1往往会小于2，甚至会小于1，所以通过合并收买把自己的公司规模做大，这样的事情对企业来讲是非常冒险的事情。

如果你是一个做企业的人，你在听我的这个节目，你千万记住这件事情——企业最终的发展，它的核心能力叫什么？叫做技术，叫做内容。

内容和技术是一个企业可持续发展长期发展的根本动力，而不是商业模式也不是资本。

第七条准则叫做“精兵简政”。

彼得斯说，实行单纯的结构可以让责任更加明确化，避免由组织结构复杂导致的瘫痪。

他已经看到一个问题说，美国的企业发展到1980年代，出现了很多托拉斯型的大型公司，出现了很多跨国公司，而这些公司无一例外地都出现了官僚主义，出现了大公司病，而官僚主义和大公司病它几乎就是一个大型公司的影子，就是公司你不断扩大，你一定会患上这种病，那怎么办呢？

你只有一个办法，就是在你大型公司里面形成一个越小的越清晰的组织单元，就大公司内部你的结算单位要变得非常细小，每一个细小的结算单位中都要以人为本，都要发挥人的主动性，同时公司要形成一个容忍失败的机制，这就是一个耗散性的结构。

所以在1980年代，这本书之所以在管理学界引起巨大的一个反响，是因为它对美国的大公司主义提出了一个巨大的挑战，而这个挑战又来自于美国最成功的43家大型公司的成功的经验。

最后一条叫做“宽严并济”。

他说，一家企业其实是一个纪律性组织。

在商场上，每一分每一秒都会发生完全不同的情况，这个时候需要每一个员工进行自主式的应对，所以宽和严在一个企业组织中形成了一种非常美妙的和必然存在的结构，就是企业怎么能够保持自己的纪律性。

这是第一点。

第二点是，在一个纪律性的组织中，怎么能够让每一个员工形成自主创新的能力。

所以宽和严很难在科学的意义上来进行界定。

所以企业管理在某种意义上，它不是一门科学，它是一门艺术，不同的企业在宽和严上面都会进行不同的组织上的、薪酬上的、各种制度上的一种安排。

彼得斯认为说，不同的公司对宽严并济会有不同的理解，而这种不同理解的背后它意味着什么？意味着每家公司都有一个独特的企业文化。

所以彼得斯说，八项准则的最终，它底层叫什么？就是企业文化。

企业文化是一个虚无缥缈的东西，看不见摸不着，但是一个企业能够最终发展，它成为一个具有一致行动力的、具有愿景的、能够生产好的技术产品的、为社会发展人类进步作出贡献的盈利性组织，它的最最底层就是企业文化。

这个就是彼得斯在1982年出版的《追求卓越》这本书，研究了美国43家最成功的企业所得出的八项准则，它们是崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、坚持本业、精兵简政和宽严并济。

那么你会说，从崇尚行动到以人为本到自我创新、宽严并济，这八项准则，如果你一个企业真正能够落实的话，你会想，它一定会成为一家成功的企业，甚至成为一家卓越的企业，然后让这家企业基业常青，成为一家百年企业。

但是朋友，事实是这样的吗？

接下来发生的故事让彼得斯非常尴尬。

这本书是1982年出版的，成为了一本超级畅销书，也是被福布斯认为20世纪最伟大的一本管理类图书。

但是到了1992年的时候，有人干了一件事，他把彼得斯在《追求卓越》中写的43家企业一一进行了一个访谈，结果发现，在这本书出版的十年后，43家企业中居然有14家已经发生了财务危机，有一家叫做“王安电脑”，是一个华裔的科学家王安创办的这家企业，已经倒闭掉了。

当这个新闻被曝光的时候，整个舆论界一片哗然，说，彼得斯你怎么回事？

这43家企业，我们天天把它们当神一样地供在那里，去学习它们成功的经验，结果十年后有14家已经发生财务危机，一家已经倒闭了，你那八个准则到底靠不靠谱呢？这引起了很大的一个争议。

再过了十年，到2002年，《福布斯》要评选本世纪最重要的管理类图书，他把第一名的勋章给了彼得斯，给了《追求卓越》。

但是你知道吗？到2002年的时候，《福布斯》同时发现了一个情况，这43家企业中的70%，也就是30家企业。在刚刚过去的20年里面，它（们）的（发展的）业绩水平低于同行业市场的平均水平。

所以《福布斯》把影响20世纪的最重要管理类图书的第一名勋章给彼得斯的时候，同时在杂志上发表了一篇文章，叫做汤姆·彼得斯错了吗？

所以《福布斯》干了一件那么有趣的事情，一方面把勋章给了你，第二又把一个问题给了你。

彼得斯怎么回答的呢？

他说，我们忘了贴一个警告标签，注意，没有永恒的东西，任何东西吃得太多都会有毒，请注意，商业中所有事情都是悖论，为达到追求必须持之以恒，而当你持之以恒的时候，你就容易受到攻击，你看，这就是悖论，面对它吧！

最后皮特斯说，卓越只是一种过于静态的观念，而世界实在变化太快了。

也就是你懂得了人生所有的道理，你未必能够度过一个美好的人生。

你掌握了、学习了全世界所有伟大公司成功的秘籍，你把这些秘籍放在你的口袋里，天天朗诵五遍，朗诵十遍，你去做一家企业，你也未必会走向成功之道，而即便是依据这些准则走向了成功的那些伟大的企业，如果你不能够保持不确定性的警惕，你即便掌握了这些准则，你仍然有可能会走向倒闭，会走向新的危机。

所以企业经营是一个非常美妙的事情，它永远会面对不确定性的挑战，所有的成功都非常地脆弱，而唯一可以借鉴的是什么？是你有没有掌握一种智慧，避免死亡，避免失败。

关于《追求卓越》的解读就讲到这里了。

我是吴晓波，我们下一本书再见。