第7集:总是做不好薪酬评估——你没掌握这几个工具
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岗位价值评估的五种工具


岗位价值评估工具大概有五个类型:第一个我们叫排序法,排序法就是您认为哪个岗位比较重要,就把它排在第一个,认为哪个岗位不重要就把它排在最后一个,这叫排序法。


第二种方法叫职位分类法,职位分类法就是我们先把岗位分成若干类,然后在每一类里边我们再进行排序。这就叫职位分类法。


第三个我们叫市场定价法,市场定价法人家市场给多少钱,我们就给多少钱,这就叫市场定价法。


第四个标准因素计分法,我们咨询公司一般用的最多的就是标准因素计分法,标准因素计分法用的最多的是两套工具:一个是美式的国际职位评估体系,美式的国际职位评估体系一共有三套。第一套现在他们基本上没有了,第二套他们现在基本上也不用了,他们现在是用第三套,因为第三套更适合大型的跨国集团,大型的企业集团用第三套比较合理,第二套大多数大中型企业,中小型企业用第二套比第三套更合适一些。


最后一个叫定制因素积分法,也就是根据您公司的情况给您定制,定制这种方式大家了解一下就好了,不合适大多数企业,因为定制这个东西,首先它特别贵,另外一个不一定适合你们,所以我一般不建议大家用定制。


好,几种方法简单的跟大家介绍一下。第一种简单排序法,比方《水浒传》里边有一个章节,大家认为宋江的功劳最大,所以我们把宋江排在第一位。卢俊义比宋江功劳小一点,所以排在第二。然后是吴用,公孙胜,一直排到最后一个段景住,这个就叫简单排序法。


那还有一个排序法叫交替排序法,什么叫交替排序法?大家先选择一个功劳最大的宋江,排在第一个,然后再选一个功劳最低的段景住,排在倒数第一个,然后在剩下里边再选一个最大的卢俊义,排在第二个。再在剩下里边再选功劳最小的石阡排在倒数第二。这样子从两头往中间排也可以。


    第三种方法我们叫配对比较法,配对比较法怎么比较呢?把岗位先写在左边,把岗位名称写上,在上边也把岗位名称写上,然后两两比较,如果A岗位比B岗位强,那我们选1,A比C岗位强也选1,A不如D选0,A不如E选0,最后A得分是2,B得分0,C:2,得分最高的我们排名第一。好,现在问题是D和E得分一样多,谁应该排在第一啊?D排在第一还是E排在第一呢?D排在第一,为什么D排在第一啊?因为D跟E比较的时候D比E强,所以D排在第一。这种岗位价值评估的方式大家有没有见过呢?好多同学会说没见过,其实你们都见过的。比方我们的体育比赛,小组循环赛,这些都是有过的。这就是配对比较法。


美式国际职位评估体系第二套的七因素


接下来我给大家讲一下美式国际职位评估体系第二套,美式国际职位评估体系第二套,它是七因素十六维度,大家会看到一共是七个大的方面,十六个小的方面来评估岗位价值。哪七个因素呢?第一个对组织的影响,第二个管理,第三个职责范围,第四个沟通,第五个任职资格,第六个问题解决,第七个环境条件,这就是七因素。


对组织的影响包括两个维度,第一个叫对组织的影响,第二个叫组织规模。对组织的影响也就是对公司的影响大还是小,对公司的影响大,我们这一项得分就高。对于公司的影响小,这一项得分就低。组织规模好理解,也就是我们的公司是大公司啊,还是小公司啊。组织规模一般的从哪些维度来呢?组织规模一般我们可以从这么几个角度来考虑:第一个销售收入,这个大家都知道,第二个是人数,第三个我们叫总资产,第四个净值,从这四个维度都可以看出我们是大公司还是小公司,有人说了利润,利润不是,为什么利润不是呢?有的公司还是亏损呢?亏损的您能不能说它这个公司就很小呢?不能。


    第二个管理,管理也包括两个维度:一个叫下属人数,一个叫下属的种类。下属人数好理解,比方管10个人和管100个人它就不一样。下属的种类呢?下属的种类同样是管100个人,管100个,100个人您是管100个操作工人,还是管100个研发人员,它是不一样的,这就是下属的种类。


    第三个职责的范围,职责的范围包括工作独立性,工作多样性和业务知识,工作独立性就是我们这项工作是否自己能独立完成,自己能独立完成的,我们得分就会高一些,如果自己不能独立完成的,得分就相对的会地一些。工作多样性也就是这项工作是单一的,还是多样的,单一的得分低一些,多样的得分高一些。业务知识,就是需要什么样的业务知识。


    第四个沟通,沟通包括沟通的频率,沟通的能力,内外部的联系。沟通的频率,一天也就是一天沟通多少次。沟通的频率越频繁,那这项得分就高。那沟通的能力呢,沟通的能力越强,这项得分就越高,比方同样是销售和前台,这两个岗位都需要沟通能力,但是同样的销售的沟通能力比前台的沟通能力强,所以销售的沟通能力就要高一些。内外部联系,也就是我们这个联系是内部联系为主啊,还是外部联系为主?如果是内部联系得分就低,外部联系得分就高。工作的复杂性,任职资格,任职资格包括两个:一个叫教育背景,一个叫工作经验,教育背景也就是我们教育大概是什么样的程度,您是小学毕业、高中毕业还是大学毕业。工作经验呢?也就是需要什么样的工作经验,三年的还是五年的,这就是教育背景和工作经验。


    第六个问题解决。问题解决分为创造性和操作性,创造性越强,我们的得分就越高,操作性越强,我们的得分就越低。环境条件,环境条件就是风险和环境,风险越大,环境越恶劣,这项得分就会高一些。有一次碰到了一个海上作业刚出海打鱼回来的一个小伙子,他是一个远洋公司的。这一路上,他就跟我聊了一路,后来他跟我说,他说:冯老师,你别嫌我烦,我这好久没见生人了。所以见着您特别高兴,跟您聊了一路。别看我们工资高,我们确实很辛苦,他说:怎么辛苦呢?他说:比方吃东西吧。他说:当然了,你们看起来觉得我们吃的都是好东西,我们可能吃的都是好多你们见都没见过的一些东西,比方大鲅鱼,40斤一条的大鲅鱼你们见都没见过,还有鱿鱼,一米五一条,都那么大的大鱿鱼你见都没见过,但是我们想吃的东西呢,都是你们不愿意吃的。比方生菜,青菜,这些东西我们想吃但吃不着。你看这就是这些人,他们很辛苦,所以他们的收入也会高一些,这就是岗位价值评估第二套。


岗位价值评估第二套应怎么操作?


下面我们详细看一下岗位价值评估第二套应该怎么操作。先看第一张表,第一张表它叫对组织的影响。对组织的影响大家会看到,这个组织规模表是6个0,也就是它的单位是百万,所谓的百万呢,也就是下边如果是18的话,那就是1800万,如果是72,那就是7200万,就是这样子。假设一家公司它的销售收入是1个亿,那我们应该选几呢?一个亿我们首先要把它换算成百万,如果我们用的表A,也就是一百百万,所以我们应该选4,这里边一共有六列,如果是资产管理公司用表D,如果是表现公司用表E,其他的公司用表A到表C,如果是高附加值的用表A,中附加值的用表B,低附加值的用表C。


    再看人数,最后一个是表F,如果假设是300人,那我们就用6,因为300正好在200、400之间,用6。这个用完了,然后我们再看下一张图。下一张图呢,这张图就是刚才那个图所对应的,比方左边这个我们叫根据表A到E得到的组织规模,比方我们刚才选的是一个E,一个E我们用了4吗?所以我们这儿应该选4,上面我们选了300人,300人我们选的是6,所以我们应该是6。它俩4和6所对照的交叉的那个点应该是5,所以这样一来我们叫程度是5。再下一张表,下一张表一共是15个程度,大家会看到了,15个程度这里边您就根据自己的判断来选哪一个比较合理就可以了,哪一个比较合理,就是您所评估的那个岗位,您看应该是这里边的哪一个,下边对于这些它每栏都有四个程度,比方这个主要、重要、一些、有限,它对这个有限、一些、重要和主要都有一些说明,什么叫重要,什么叫主要,大家根据这个去做判断。


    第14页这张图跟13页应该是一模一样的,也是15个程度,它就是又换了另外一种说法,也就是上边那个如果您评估起来有问题,那您可能就可以看这张,这两张表对照着看,选出一个您认为最合适的就可以了。这个做完了,然后才会用到下边这张图,对组织的影响(三),用这张,这张上边组织规模,组织规模我们刚才是对出来的那个是5,然后左边影响力呢,您是选的几就是几,假设您选的是10,所以5和10所对照的中间的这一个80,这个就是点数。这就是岗位评估要素第一个我们给做完了。


    第二个就是我们评估管理,管理这一方面就是二维的一个表格,二维的一个表格呢,你看左边是下属人数,这个下属人数大家要注意,它是包括直接和间接的,所有的人都要放到这里头的,这个叫下属人数。上边我们是下属种类,也就是您所管辖的这些下属他属于哪一类,一二三四这四个程度选完了,然后它俩对照着中间得出的那个分就是点数,这是管理。


    好,我们再看第三个,评估要素三:职责范围,职责范围这是一个三维的表格。左边我们叫独立性,独立性一共有七个程度。七个程度它各有两种描述:一种是带下划线的,一种是不带下划线的。上边我们叫多样性,多样性也就是多样是什么样子。也是有1到10,1到10十个程度。大家根据自己的判断选就好了。选完了以后对出的那个点数不能直接写。下边还有一个叫业务知识,业务知识也有五个程度,它一共是有五个加分项,把这个加分项跟刚才那个点数合起来是这一项最后的点数。


   岗位价值评估要素四,这也是一个三维的表格,但这个三维的跟刚才那个不太一样,它是左边,它是沟通的频率,沟通频率是偶尔、经常和持续三个程度,中间下边那儿有说明,上边是沟通,有1、2、3,普通、重要和极重要三个程度,普通就是沟通需要基本的礼仪和交换信息。重要,沟通有费力的性质,需要影响他人,并与人合作。极重要,对于整个组织有重要的谈判和决定。


    这两个你会发现,不管怎么选中间还是有俩空,有两个数,然后再判断下边是内部性质还是外部性质,那沟通如果主要在内部,组织内进行,那我们就是内部沟通。那沟通如果还需要跟外部的,比方客户、消费者当局来沟通,就算外部。这里边注明一下,有一些沟通啊,尽管属于内部沟通,但是它因为它属于苛求性的沟通,所以它应该看作外部沟通。任职资格:任职资格两维的,左边主要是学历,初中、高中、大专,大学、博士。上边就是工作经验,工作经验大家一定要注意,我们是以文字的沟通,以文字的描述为主。数字的描述做辅助。大家一定记住,文字的沟通为主,数字沟通为辅,作为补充。


    第六个问题解决,问题解决也是一个两维的,左边我们叫创造性,一共是1到7七个程度,各有两种描述。上边我们叫操作性,操作性也是1到7七个程度,然后我们各有三种描述,按照这个去做就好了。


    最后一个岗位评估要素七,七就是环境条件,环境两个维度,普通和艰苦,风险也是两个程度,普通和高。环境:活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束疲劳的情况。风险:政策风险和工商的风险。大家按照这个去打分就好了,然后把这七项得分的点数加起来,就是最后的这个人的岗位价值评估的结果。


    岗位价值评估结束了以后呢,就按照您得的那个点数,然后这有个总分范围,按照这个范围您去对应的去找他的级别就可以评出他的职级,然后可以根据他的职级就可以给他定他的钱了。当然了,如果定职级,定职级定完了以后,我们接着就应该给他分级,给他这个按照我后边说的给他分几级,比方某一个岗位我们一共是得了500分,那500分它就是476到500,这样子他就是58级。


    当然在这里边,也就是这些得分的处理也很重要,什么叫得分的处理啊?比方前边讲过,我们应该是两类人来评估,一类是部门经理以上的所有岗位。另外一类我们“刺头”或者找一些员工来做。做完了以后你会发现,每个人的得分可能都不一样,所以我们应该怎么处理?一种是简单平均,把他们做一个简单平均就好了。第二种我们可能是要去掉最大值和去掉最小值的平均,这两种方法都可以。


岗位价值评估实际会遇到的问题


 当然在实操的过程中又会有这么几个问题:第一个问题,如果这个人给自己的岗位评估,他会不会打高分呢?会呀,肯定会给自己打高分,那给自己打高分怎么办?很简单,我们的处理结果就是不让他给自己打分就可以了,不让他给自己的岗位打分,这样子就可以把这个人给自己打高分的这种风险给去掉了。当然了,如果不给自己打分,不给自己打分会不会给其他人打高分呢?也会的,关系好了也会给打高分。那哪些人关系好啊,一般您跟哪些人关系好呢?一般的是同部门的,跟自己部门的这些人关系会好一些,对不对?如果您跟自己部门的这些人关系好,所以给他们打分就会高一些。比方一个部门其他部门都去了一个人,就您部门去了5个人,那我们部门是不是占便宜了,这也是一种风险。那怎么处理啊,很简单就是把这五个人做一个平均,作为一个人再跟其他人一起比较就可以了。


    所以我们就按照这种评估完了以后,每个岗位他得多少分,然后用刚才这个对级表就对出来了他应该在哪一个级别上按照这个级别然后我就得出了下边这张图。这是我曾经给一家房地产公司做咨询项目的时候,他们岗位价值评估结果。这里边大家可以简单的看一下。这是一家房地产公司,大家可以看一下,尤其是这些红字的,红字的你会发现,其实差异还是蛮大的,同样是部门经理,有的在59级,有的在49级,它们的差异差十级呢,差那么大。有一些经理级,他比这个部门经理要低一级,比方薪酬经理啊,绩效经理,他比部门经理还低,但是最后评估他的得分还是蛮高的,他54级,比许多部门经理还高。比方还有一个主管,主管的级别就比较低了。但是你会发现,他的行政级别比较低,但是你会发现最后他的结果还是蛮高的,对不对,他59级,比所有的部门经理的结果就高,这些就是合理的。


最后再看这一张图,这一张图是我给另外一家公司做咨询项目的时候的一个结果,你们也可以按照这张图来写出来。这张图相对来说比较简单一些,主要的是根据各个部门的情况,按照部门来划分,比方财务部,财务部有哪些岗位,它是怎么划分的,办公室是什么样子的,市场部是什么样子,运行部什么样子,产品部是什么样子,各个部门的我们都给划分出来就可以了。如果你们是比较复杂的,稍微大点的公司就应该用这张图,这张图信息量比较大,我们应该是横向和纵向两个维度。


纵向的怎么看呢,你会发现你看我们根据职级序列来的。职级序列有什么好处呢?每个人只要给他安排他的岗位以后,他就应该能看出自己的晋升通道是什么样子的。这里边有三个晋升通道肯定是大多数公司都会有的:第一个是管理序列,管理序列的晋升通道这个所有公司都有。第二个行政事务序列,这个也是大多数公司都有。第三个市场营销序列,只要你们公司有销售就应该有这个序列,市场营销序列。专业技术序列这个不一定,这个看你们公司的情况,如果你们有技术人员,那就有专业技术序列。如果是制造企业那还有一个生产序列。


    所以这是纵向的看,每家公司都会根据自己的情况,把这个职级序列给它表述出来,分别用不同的字来描述,比方它叫管理序列我们用M,技术序列我们用T,市场序列我们用S,行政事务序列我们用A,生产序列我们用P,这是纵向的看。我们还可以横向的看,怎么横向的看呢?从右往左看,右边生产作业序列这个P8,首席技师,那我们对应的是行政事务序列的A6,主任专员,对应的是市场营销序列的S5,业务主办,对应的是专业技术序列的T5,中级专业师,对应的是管理序列的M5,主管车间主任,他们薪等都叫8,也就是他们拿一样的钱。


    这个画出来了以后会看到,我们是从两个方向来看这张图,一个是纵向的看,一个是横向的看,都可以。按照这个评估完了以后,你会发现评估之前和评估之后它是不一样的,评估之前许多公司都是按照行政级别来的,什么叫按照行政级别来的?也就是您是总经理一个级别,副总一个级别,总监一个级别,部门经理一个级别,这些人拿的钱基本上是一样多的,这种就是不合理。曾经我去一家学校,那个学校呢,那个人力资源部经理就问我一个问题,他说:冯老师啊,我就一直想不明白,我们人力资源部经理和宿管部经理,为什么拿的钱一样多呀?宿管部经理,宿舍管理部,我们上大学的时候,上高中的时候都应该有这个部门,这个部门就管什么呀?管学生的纪律和卫生,没有任何技术含量。而我们人力资源部经理呢?我们做的事其实技术含量还是蛮高的呀,所以他俩怎么可能是一样的价值,他俩为什么要拿一样的钱,这明显就不合理。


而我们在评估以后,你就会发现其实差异就出来了,那我们评估以后,比方以前两个总监都是拿的一样的钱,那评估以后他俩肯定就不一样,有的高,有的低。部门经理也一样,有的高,有的低。以前的部门经理肯定比总监低,但是评估以后呢,部门经理有可能比总监还高了。或者说跟总监一样,这些都是合理的。我们岗位价值评估结果出来了以后呢,我们就是按照这个基础上,然后我们重新设计我们的薪酬体系。左边这张图是我们设计之前的体系,可能比较杂乱无章,这张图都有一根线,线上有两个点,上边那个点代表上限,下边那个点代表下限。也就是如果你们公司是谈判工资的,您就可以做完了以后画这么一张图,你就发现基本上画出来的是这么一个杂乱无章的图。而我们如果要设计好呢,应该是右边这张图是慢慢的上升的一个图。你看这就是比较有规律,这就是好的薪酬体系和不好的薪酬体系的一个区别。




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