第6集:简单五步就能让员工认可你的岗位价值评估
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大家好!今天我们讲岗位价值评估。岗位价值评估是许多同学比较关心的事情。岗位价值评估也是我们在设计薪酬体系里边,必不可少的一个动作。在薪酬设计“6+1”里头这就属于第二步了。我们做岗位价值评估,也是我们解决内部公平性的一种手段。


先看第一张PPT,第一张图大家能看到,这就是我们最后的评估结果,评估结果一般就是这样。这是我曾经给一家航空公司做咨询项目的时候,他们的一个评估结果,评估完了,每个人的岗位,他的那个点值我们从大到小依次排序,大概就是画出这么一张图。


岗位价值流程分位五步


在岗位价值评估我们强调一点,我们评估的重点是岗位,而不是岗位上的人怎么样,或者这个人干的怎么样,一定记住是岗位。岗位价值评估的流程大概是五步,第一步是设计和选择岗位价值评估工具。现在市场上有许许多多的岗位价值评估工具,我们到底用哪一种评估工具,这个很重要。所以我们应该选择岗位价值评估工具。


那选择完了以后就是第二步了,第二步就是要成立评估小组。成立评估小组好多人就该问了,谁来评估。我见过许多企业,许多企业他们评估有的是咨询顾问直接评估,还有的是咨询顾问加公司的老总评估,这些我认为都不是特别好。为什么,因为我们在岗位价值评估的时候,这是要让所有人都知道,我们做这件事是客观公正公平的,所以不要让大家觉得我们是暗箱操作。既然不想让大家感觉是暗箱操作,我们希望大家都感觉到是公平公正的,所以这个过程一定要公开。那怎么公开呢,我的这个建议是两类人参加就可以了:第一类人是我们公司的部门经理以上的所有人,这是我们公司的核心骨干,所以他们必须得来。第二类人可能超出好多人的想象就是让一些“刺头”来参加,那有人就说“刺头”来他会不会捣乱呢。有可能会捣乱,但是我想问,如果你不想让他来,他会不会捣乱呢。你不让他来,他肯定会捣乱。那与其这样,你还不如让他来,只要这个“刺头”是讲理的,他就不会捣乱了。因为他来了以后,他就会感觉到我们客观公正公平。不管他是谁,我们都是有一票,董事长一票,“刺头”也一票,甚至咨询顾问,比方我,我从来都没有自己的发言权,我只是引导着大家怎么做,但我不会去打分,这样就让员工感觉到了我们的公平公正。我见过有的公司它尽管也让员工打分,但是他是董事长占30%的权重,总经理占20%的权重,再加上咨询顾问再占30%的权重。这三个就占了80%的权重了,剩下所有人占20%的权重。如果这样就不太合理,大家就感觉不到客观公正。还有现在有一些工具特别先进,您只要把岗位的情况输进去,它自己直接就能得打出得分,或者自己就能给出钱。那这种方式我也不建议大家采用,尽管结果也很客观,也很公正,但是这个过程大家没体验到,这个环节其实更多的是让大家体验这个过程。所以希望大家还是要有这么一个动作。


    第三步选择标准岗位。岗位价值评估不可能对公司里边所有的岗位都评估,因为做岗位价值评估,实际上还是漫长的。如果大家不熟练,做一次岗位价值评估可能至少需要半小时,以后熟练了大概需要15分钟左右。那需要15分钟左右呢,一天肯定也做不了几个,一天满打满算,你能做30个岗位就不错了,所以不可能把公司所有的岗位都评估,所以我们要选择标准岗位。标准岗位选择哪些岗位呢,也是两类的岗位:一类是部门经理以上的所有岗位,这是我们公司最重要的岗位。第二类关键核心岗位。这些岗位都写完了就可以了。


    第四个岗位价值评估数据的应用,岗位价值评估评估完了以后,最后会有许多数,每一个人都会得到好多好多的数,这些评估的结果应该怎么用。


    第五个我们要反馈调整,这最后的岗位价值评估的结果,要给大家进行反馈,不能评完了,然后默默的就自己做了,一定要反馈。我现在都是当场把评估结果直接告诉大家:你看,我们的评估结果是这样子的,大家有没有意见。如果对某一个岗位有意见,大家提出来,我们现场改,现场进行调整,这就是反馈的调整。通过这五步流程,我们就是让大家感觉到这事做的真的没有暗箱操作,都是公开透明的。


选择标准岗位有三个原则


在选择标准岗位的时候大概有三个原则:第一个够用,差不多就可以了,不用把所有的岗位都评估。因为一个是没必要,另外一个也是不可能。


第二个是适用,什么叫适用,就是我们要求任职者和岗位要求基本一致的,这种岗位比较好使。为什么呢,因为我们尽管一再强调我们评估的是岗位,不是人,但是大家在评估的时候,自然而然的就会想到那个人,如果想到了那个人,大家可能就会给那个人打分,这样它就会有偏差。而我们如果这个岗位的任职者,和岗位的要求基本上是一致的,和岗位说明书上的要求基本上是一致的,他就不会有太大的问题,这是第二个原则。


第三个原则就是好用,所选的岗位我们要具有可比性,允许大家前后进行比较,允许大家进行修改,比方人力资源,人力资源部经理做完了以后,我们再回去看一下财务部经理,可以的,这个是允许的。




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