试听90秒第6集：简单五步就能让员工认可你的岗位价值评估

大家好！今天我们讲岗位价值评估。岗位价值评估是许多同学比较关心的事情。岗位价值评估也是我们在设计薪酬体系里边，必不可少的一个动作。在薪酬设计“6+1”里头这就属于第二步了。我们做岗位价值评估，也是我们解决内部公平性的一种手段。

先看第一张PPT，第一张图大家能看到，这就是我们最后的评估结果，评估结果一般就是这样。这是我曾经给一家航空公司做咨询项目的时候，他们的一个评估结果，评估完了，每个人的岗位，他的那个点值我们从大到小依次排序，大概就是画出这么一张图。

岗位价值流程分位五步

在岗位价值评估我们强调一点，我们评估的重点是岗位，而不是岗位上的人怎么样，或者这个人干的怎么样，一定记住是岗位。岗位价值评估的流程大概是五步，第一步是设计和选择岗位价值评估工具。现在市场上有许许多多的岗位价值评估工具，我们到底用哪一种评估工具，这个很重要。所以我们应该选择岗位价值评估工具。

那选择完了以后就是第二步了，第二步就是要成立评估小组。成立评估小组好多人就该问了，谁来评估。我见过许多企业，许多企业他们评估有的是咨询顾问直接评估，还有的是咨询顾问加公司的老总评估，这些我认为都不是特别好。为什么，因为我们在岗位价值评估的时候，这是要让所有人都知道，我们做这件事是客观公正公平的，所以不要让大家觉得我们是暗箱操作。既然不想让大家感觉是暗箱操作，我们希望大家都感觉到是公平公正的，所以这个过程一定要公开。那怎么公开呢，我的这个建议是两类人参加就可以了：第一类人是我们公司的部门经理以上的所有人，这是我们公司的核心骨干，所以他们必须得来。第二类人可能超出好多人的想象，就是让一些“刺头”来参加，那有人就说“刺头”来他会不会捣乱呢。有可能会捣乱，但是我想问，如果你不想让他来，他会不会捣乱呢。你不让他来，他肯定会捣乱。那与其这样，你还不如让他来，只要这个“刺头”是讲理的，他就不会捣乱了。因为他来了以后，他就会感觉到我们客观公正公平。不管他是谁，我们都是有一票，董事长一票，“刺头”也一票，甚至咨询顾问，比方我，我从来都没有自己的发言权，我只是引导着大家怎么做，但我不会去打分，这样就让员工感觉到了我们的公平公正。我见过有的公司它尽管也让员工打分，但是他是董事长占30%的权重，总经理占20%的权重，再加上咨询顾问再占30%的权重。这三个就占了80%的权重了，剩下所有人占20%的权重。如果这样就不太合理，大家就感觉不到客观公正。还有现在有一些工具特别先进，您只要把岗位的情况输进去，它自己直接就能得打出得分，或者自己就能给出钱。那这种方式我也不建议大家采用，尽管结果也很客观，也很公正，但是这个过程大家没体验到，这个环节其实更多的是让大家体验这个过程。所以希望大家还是要有这么一个动作。

    第三步选择标准岗位。岗位价值评估不可能对公司里边所有的岗位都评估，因为做岗位价值评估，实际上还是漫长的。如果大家不熟练，做一次岗位价值评估可能至少需要半小时，以后熟练了大概需要15分钟左右。那需要15分钟左右呢，一天肯定也做不了几个，一天满打满算，你能做30个岗位就不错了，所以不可能把公司所有的岗位都评估，所以我们要选择标准岗位。标准岗位选择哪些岗位呢，也是两类的岗位：一类是部门经理以上的所有岗位，这是我们公司最重要的岗位。第二类关键核心岗位。这些岗位都写完了就可以了。

    第四个岗位价值评估数据的应用，岗位价值评估评估完了以后，最后会有许多数，每一个人都会得到好多好多的数，这些评估的结果应该怎么用。

    第五个我们要反馈调整，这最后的岗位价值评估的结果，要给大家进行反馈，不能评完了，然后默默的就自己做了，一定要反馈。我现在都是当场把评估结果直接告诉大家：你看，我们的评估结果是这样子的，大家有没有意见。如果对某一个岗位有意见，大家提出来，我们现场改，现场进行调整，这就是反馈的调整。通过这五步流程，我们就是让大家感觉到这事做的真的没有暗箱操作，都是公开透明的。

选择标准岗位有三个原则

在选择标准岗位的时候大概有三个原则：第一个够用，差不多就可以了，不用把所有的岗位都评估。因为一个是没必要，另外一个也是不可能。

第二个是适用，什么叫适用，就是我们要求任职者和岗位要求基本一致的，这种岗位比较好使。为什么呢，因为我们尽管一再强调我们评估的是岗位，不是人，但是大家在评估的时候，自然而然的就会想到那个人，如果想到了那个人，大家可能就会给那个人打分，这样它就会有偏差。而我们如果这个岗位的任职者，和岗位的要求基本上是一致的，和岗位说明书上的要求基本上是一致的，他就不会有太大的问题，这是第二个原则。

第三个原则就是好用，所选的岗位我们要具有可比性，允许大家前后进行比较，允许大家进行修改，比方人力资源，人力资源部经理做完了以后，我们再回去看一下财务部经理，可以的，这个是允许的。