第2集:做好这三方面准备,薪酬设计更高效
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第2集:做好这三方面准备,薪酬设计更高效

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薪酬设计准备工作要从三方面着手:


准备工作我们需要从这三个方面着手,第一个薪酬诊断,看看我们公司的薪酬,大概存在哪些问题,这是第一方面。第二个部门职责,也就是我们大概怎么分工。第三个岗位分析,也就是岗位说明书。

薪酬诊断主要是看我们公司存在哪些问题,薪酬方面存在哪些问题,方式有一对一的访谈,也有问卷。部门职责这块说是部门职责,要做起来其实还是有许多东西要做的

。第一个我们公司的组织架构是什么样的,第二个我们公司的部门职责,部门和部门之间的分工是什么样的。第三个岗位的设置,每个部门里边定哪些岗位。第四个定编,每个岗位多少人,这个叫定编。第三个叫岗位分析,岗位分析主要包括两部分内容:一个岗位职责,一个任职资格。这是两个最重要的内容,最重要的部分,大家要知道,要了解。

如何做薪酬诊断?薪酬诊断,怎么诊断呢,


我们大概需要看我们的资料清单,比方规划和计划类的。也就是我们公司战略类,这个必须要看,因为我们的薪酬一定要跟我们的略相结合。第二个是组织类的,我们的组织大概是什么样子的,组织架构是什么样子的。包括我们的岗位说明书,这都属于组织类的。薪酬绩效类的,最近几年的薪酬和绩效的相关资料拿出来。比方去年我给一家公司做咨询项目的时候,他们有个副总反对我去做咨询项目的。那个副总就问我一个问题,他说:冯老师,您老说我们公司的薪酬低,因为我做调研的时候员工都反馈,公司的薪酬太少了,工资低。那既然都说我们公司的工资低,你作为独立的顾问,你就得清楚,第一个问题,到底是真低还是假低,也就是员工说的是真话还是假话。第二个问题,如果员工说的是真话,为什么低,你得把这个搞清楚啊,这个搞不清楚你怎么给我们做薪酬啊。  如果你们是我,这事怎么干啊。这很麻烦的事啊,什么叫真低假低,什么叫真话假话,你怎么判断员工说的是真话假话。大多数员工都是这么说,这就是真话了?不是啊。大多数人说的不一定是真话啊。所以有学问的人跟没学问的人,区别不一样,这个副总是个博士,特别有学问,一句话就给我们问愣在那儿。员工说的就真的是真话吗?不一定啊。那后来我怎么做呀,很简单嘛,怎么判断它是真话假话呀,我们把历史数据拿出来,用数据说话。

我就把数据拿出来了,把数据拿出来了然后就分析,怎么分析,那员工都说工资没怎么涨。那很简单嘛,我们就看员工的工资到底涨了没涨。最后发现从2010年到2016年,员工的平均工资涨了1.6%。那员工说的是真话假话呀,所以我们得出了结论,员工说的是假话呀。员工涨工资了,他愣说自己没涨,这有问题啊。你要这样的话,那是不是把员工给反驳了,但是1.6%,到底高还是不高啊,肯定是不高的。跟社平工资比,它也不高。我就做了一个比较,把员工分类:第一个基层员工,因为他们之前的工资就是这么分级的,员工、主管、副经理、经理、老总。我就把这个做出来了,我们先看员工,六年的时间,从2010年到2015年,6年的时间工资涨了多少呢,涨了1.6%。从这里看出来,员工说的确实是假话。他不是没涨工资,涨了。但是考虑到CPI,考虑到社平工资,这个涨幅是不够的。那如果大家都同甘共苦,我也没话可说。再看看其他的,主管平均涨幅大概是20%,副经理平均涨幅大概是50%,经理平均涨幅大概是40%。老总平均涨幅是280%。结果就是这样子,员工涨没涨,员工说的是真话还是假话,我就不说了,你们都是有知识、有文化的人,你们自己判断。我说完这话,那个副总就不说话了,这就叫事实。涨了,涨的少。而你们涨的更多,你还说啥呀。所以客户怎么说,我们就应该用数据说话,所以为什么要看历史数据。还有访谈计划,

既然做要做到一对一访谈嘛,所以要跟员工提前列出访谈计划,访谈计划我们还要列访谈提纲,尤其是您第一次跟员工做交流的时候,第一次做访谈,一定要列出访谈提纲,告诉他访谈提纲都做什么呢:

第一个我们公司的情况,公司大概是个什么样的。第二个个人的情况,他个人的情况。第三个让他谈谈他对行业的看法,还有对薪酬的看法,以及他对薪酬的预期,这都是访谈的内容。

课后我们还要做处理,因为你们一定要知道,员工说的不一定是事实,员工说的真的不一定是真话。就刚才那个副总说的,员工说的不一定是真话,当然了,副总说的也不一定是真话。因为每个人说的话有可能是真的,有可能是假的。所以我们就应该知道,他哪些说的是正确的,哪些说的是事实,哪些说的不是事实,是他猜测的,哪些是他以自己的角度猜测的,哪些他猜测的是正确的,哪些他猜测的是错误的,这些我们都要知道,这就是个人的看法。包括我们个人怎么认为的,都要写出来,如果做的好,我们还要分部门列出提纲。

    这张图是我在做绩效、在做薪酬设计的时候,他们企业实际的图,左边的这个呢,我们的题目是:您留在公司的主要原因是什么?大家看这两个红圈就好了,13%的同学说是良好的福利,19%的同学说是工作稳定有保障,这是一家央企,所以选择这个是没问题的,央企的福利和稳定这是最主要的。

    第二张图我问的题目是:您认为其他员工离职的主要原因是什么?这张图大家看两个红圈的,第一个说的是公司福利待遇偏低,第二个说的是其他公司有更好的诱惑。他说的是一个意思,也就是其他公司给的钱比你给的高,对吧,所以这些人就走了。这两个单独分开看可能没什么问题,但它放在一起你会发现,这俩有矛盾了,是吧。问题出在哪,为什么矛盾,有的人说工资福利待遇不错,有的人说工资福利待遇不咋地,问题出在哪?有人确实认为工资福利待遇好,有人认为工资待遇福利不好。现在我们作为HR,您就应该知道,哪些人认为工资福利待遇好,哪些人认为工资福利待遇不好。如果工作表现好的人,干活积极努力的人,说工资福利不好,而干活不好的人说工资福利不错,这公司的薪酬体系好还是不好,一定是不好。

我昨天在给一家电力公司讲课,给一家发电厂去讲课,也碰到这个问题。他说:他们公司的离职率太高,人开始走了。我就问他,我说:你们自己看看哪些人会走,哪些人不会走。我说:走的人都是什么人,走的人一定是干的好的人。不走的人是哪些人,一定是干的不好的人。这就是我们公司的薪酬体系的问题啊。

什么原因导致员工工资低?

我们经常调研的时候,老板调研也好,HR调研也好,员工经常会反映工资低,工资低我们怎么处理,我们在怎么处理之前,我们首先得看,到底什么原因导致的工资低。原因不一样啊,第一种情况是老板抠门,我们给的少,这确实是一种情况。老板就抠门给的少,那如果这样子我们只能把工资涨上去。第二个工资不低,员工感觉低,这种你也跟老板反映说,你看刚才那个司机,那个司机的工资确实低了,15万有点少,再给他涨涨呗,那我觉得老板第一个开除的应该是你,不是开除那司机,你不合格。当然了还有第三种情况,老板也委屈。什么叫老板也委屈,其实老板给的钱一点不少,但员工拿到的钱一点不多。什么原因?有人说是社保,不是社保的问题,我觉得跟社保没关系,因为你上社保,人家也上社保,这不是主要的原因,主要的原因是我们公司的效率低。人家公司是两个人干,我们公司是5个人干同样的活,我们的效率是不是低了。那我们的老板付了5个人的工资,人家每一个人多给一些,我们分到每一个人头上是不是就少了。这就叫老板也委屈。所以不同的方案解决的是不一样的,如果是这种情况,那我们就要减员增效,而不是给每个人的涨工资。

诊断报告应包括三部分内容

薪酬诊断之后,我们一定要写诊断报告,这个报告包括哪些东西呢,包括三部分内容:第一个现在的状况是什么样子的。这个我相信大家都能说出来。你去问我们企业的情况,所有人都能说出现状来,但是现状是说出来了,但是你不一定你能做好。第二个问题,也就是什么原因导致的。原因不一定每个人都能做出来,而要想更值钱,一定要告诉他怎么解决,也就是设想怎么解决,这才是诊断报告。

给大家看几个实际的案例,这是我给一家公司做咨询项目的时候,一个实际的案例,这家公司一共有130人,这一个柱子代表什么意思呢,代表它绩效工资的差异,比方我们的绩效工资给他定的是5000,那最后实际上他拿了6000,我们用正的1000表示。如果他拿了4000呢,我们用负的1000表示,这就是它的差异。大家看一下这130个人里边,这儿只有13个柱子,剩下120人哪去了。有的同学能猜出来,有的同学猜不出来,也就是说没差异,或者换句话说,绩效考核成绩是多少啊,有的同学会说是0分,你们就想想,你们给员工打分的时候,什么时候打过0分呀,不是0分,是多少分啊。满分,100分,130个人里边120个人是满分。剩下的人有差异,差异多少呢,多的奖了23块钱,奖了30块钱,少的扣了23块钱,扣了24块钱,也就是如果您干的好,表现的很好,老板很高兴,奖你23块钱。如果你表现很不好,老板很生气,扣您盒饭钱。你觉得这种体系对员工来说,对企业来说,有什么激励和约束啊,没有啊,对吧。

曾经他们公司有一个员工住在香港,每次从香港到深圳都迟到俩小时。老板很生气,后面很严重,每天扣他14块钱,为什么,制度里边写的很清楚,迟到一小时扣7块钱,迟到两小时,二七一十四啊。

第二张图就是他们公司的薪酬曲线图,横坐标代表着职级,职级越高,拿的钱就应该越高,纵坐标代表的金额。合理的薪酬曲线有两个特点,第一个特点,这些点应该在这个线的周围,波动不大。这一个点代表什么呀,代表这个人的薪酬拿了多少钱,这里边刚才说了,这一家公司130个人,这里边明显没有130个点,剩下的点哪去了,有人说在线上,不对,不是在线上,在哪儿呢,重合,两个人拿一样的钱,重合了。合理的薪酬曲线的两个特点,第一个是这些点应该在这个线的周围波动不大,这才合理,如果偏移太大,差异太大说明有问题。第二个特点它应该是一个上翘的,什么叫上翘的,比方一级,一级它是前台,我们给3000,二级是文员,我们给了3500。合理不合理呢,相对来说合理。3000和3500,差500块钱,相对合理。那七级是副总,我们给了2万,八级是总经理,我们给了20500,那是不是就不对了,八级我们给3万合理不合理,也合理,给4万合理不合理,也合理。所以七级和八级你会发现差异很大啊,这个就是合理的,没问题。所以它应该是上翘的曲线,后边差异越来越大,这是合理的。

    下边这张图是上边这张图演变过来的,就是把每一个职级我做了个平均,你就会明显能看出来,二三级的工资,明显比四五级的工资还要高,所以就是不合理的。在上面这张图的二级那儿,我也做了一个红圈,哪些人的工资明显偏高了,那些人比三级、四级甚至五级的工资,是不是还高啊,所以它就不合理。最高的那个点是两个岗位,一个叫司机,一个叫出纳,出纳他就跟我说,他说:冯老师,我的工资就应该高。我说:你的工资为什么应该高。他说,我管着那么多现金,我每天睡觉都睡不踏实,万一我付款多一个零,少一个零怎么办呀。就因为这个你的工资就应该高吗,这是我见过的这家公司,出纳比会计的工资还高。他觉得很正常啊,出纳来的早,老员工,会计刚来的,也就来了不到五年,这属于新员工,所以会计就应该比出纳的低,他俩的岗位价值是不是不一样啊。不瞒大家说,冯老师从自己讲课以来,到目前为止,一共有三次收款都是多了一个零,并且还全是国企干的。

这个最高的点还有一个岗位,就是刚才说的那个司机,那司机是他们公司拿的比较高的。那司机也跟我说,他说:冯老师,我的岗位就很重要。我说:为什么重要。我们司机应该有自己的特质,我说:有什么特质呢?第一个特质,我们耳朵得聋。什么叫耳朵得聋啊,你要聋了,别人摁喇叭你听不见,出事故怎么办呀。他说:你看,我们经常接领导,他这一说我就明白了,经常接领导,领导在后边说话呢,你不能听见呀。第二个特质嘴巴得严,没问题,刚才是一个意思。即使你听见了,你也不能说出去。第三个他说:我方向盘要稳,我说:对,方向盘要稳。又说了一句话,把我给吓着了,他说:冯老师,你来往深圳的接送都归我负责呀。他这一说,我说:以后我来往深圳的接送,不用你负责,我自己负责。

    当然了,后来第二次给他做咨询项目的时候,他那个领导非让他送我去机场,这一路上我提心吊胆的。我说:我自己去,他说:那哪成啊,最后一次了,怎么着让我们送你一下。送我,我就陪他聊天呗,然后我就问他,我说:怎么样啊。他说:就那样呗,瞎混。我说:别介呀,这企业多好啊,我们好好做,其实每个人都是有发展的。他说另外一句,把我吓的那一路上都没好过。他说:有时候啊,我还真想死了算了。他这句话说出来,把我给吓的,我说:别介呀,你看多好啊,这么年轻。孩子几岁了?孩子上初二。我就说,我说:你看看孩子上初二了,多好啊,我们不为别人还得为他呢。他说:是啊,要不为他,我真想算了,就不活了。你说你弄这样一个司机,整天提心吊胆的,我都不知道他们领导怎么坐他的车。

这张图,现状和问题三,这张图是结合市场的薪酬曲线,黑线是从上到下依次叫90分位,75分位,50分位,25分位,10分位。10、25、50、75、90。红线是这家公司的薪酬曲线,什么叫分位啊,如果你们公司的薪酬处在90分位,说明你们公司的薪酬,比市场90%的人工资要高。如果处在50分位呢,说明你们公司的薪酬,比10%的人工资要高。或者换句话说,比90%的人的工资要低。90分位和75分位一般我们叫做高分位,25分位和10分位,一般的我们叫做低分位,50分位一般叫中分位。

这家公司的薪酬曲线,你大致看一下就知道了,很明显,越往低分位越高,大概处在90分位。越往高的那些分位越低,大概处在25分位。国企、央企的薪酬曲线你们画完了,基本上都是这样子。国企和央企,你会发现哪些人的工资偏高呢,基层员工的工资是明显偏高的。那好多人说了,老板拿的才多呢。老大拿60万,中国移动的董事长的工资60万,中国石油集团的董事长的工资60万,他们60万就真的高吗?当然高了,我们才拿10万,他拿60万。基层员工拿10万,董事长拿60万就真的高吗?不高,按照相同的级别出来,他们远远不止60万的身价。而基层员工,一个前台你拿10万就真的低吗?不低啊。所以国企的工资如果画出来,大多数都是这种结果。国企是基层工资明显偏高,高层的工资明显偏低。越往中层、高层走,它是偏低的。比方现在你看国企离职,真正是哪些人离职,基层员工离职的比例不高,而中高层离职的比例越来越高,为什么呀,他们拿的工资相对来说跟他们价值比,低了。

组织架构应包括两个方面

薪酬诊断做完了以后呢,我们接下来就开始做其他的准备工作了。比方我们要有组织架构,组织架构就是用这个图,从两个方向,第一个产品和产业的复杂度;第二个是区域的复杂度。产品产业的复杂度越低,那可能就是区域越少,我们一般情况下就是职能制,大多数企业我们都是职能制,中小企业一开始都是职能制。当我们产品越来越复杂,可能就变成了事业部制。当我们的区域越来越复杂,可能就变成了区域型。如果再复杂呢,那就是矩阵型,这就是我们的组织架构的设计,简单的说一下,大家要了解。

部分职责要分类分级

组织架构设计完了,我们就应该有一个部门职责。部门职责这里只给大家强调一点,就是我们在做部门职责的时候,要分类分级。每个部门它的职责是什么,我们要分成几大类,还有分成几级。一级职责是什么,二级职责是什么,三级职责是什么,这就叫分类分级。这个做完了以后呢,我们的部门职责就基本上做出来了。部门职责主要的是强调部门和部门之间的分工,哪些职责归你管,哪些职责归他管。比方企业文化,企业文化建设应该归哪个部门负责呀,不同的公司一定是不一样的,有的公司把文化放到战略层面,有的公司把文化放到人力资源部,有的公司把文化放到运营,放到哪都是可以的。部门职责做完了以后呢,接下来我们就是设岗位。每个部门我们的岗位应该给它定好,应该定哪些岗位,岗位名称是什么。我发现好多企业都没岗位名称,即使到今天为止,有好多国企、央企,它下边的员工都没有岗位名称,这是不对的,这是不合理的。所以我们一定要把他的岗位名称写出来,如果您是中小企业,岗位名称大概就这么写,第一个总经理,或者叫总裁,总经理和总裁的区别是什么?一般大公司我们叫总裁,小公司我们叫总经理。别你们公司一共就仨人还叫总裁,不好听。总经理或者总裁。总经理和总裁下边呢,我们就是副总,副总经理,副总下边是总监,总监下边是部门经理。记住中小企业一定是这个逻辑,总监在部门经理上边,部门经理在总监下边。如果您是大企业,可以反过来了,部门经理下边有总监。为什么,大企业部门经理,他们都不叫部门经理,他们叫部门总经理,比方中国石油,中国石油集团它的人力资源部,它叫人力资源部总经理,中国移动集团,它叫人力资源部总经理。岗位设定有讲究

总经理什么级别呢,我们看一下就知道了,总经理的级别相当于一个省公司总经理的级别。比方它相当于中国移动山东省公司总经理的级别,相当于中国移动广东省公司总经理的级别。这么大的一个级别,下边是不是设一个副总,设总监是不是就合适了,所以没问题。并且它们人力资源部下边,可能分若干个二级部门。它们有一级部门、二级部门,甭说集团了,省公司的人力资源部经理,都叫人力资源部总经理,下边也依然设副总、总监都是可以的,没问题,这些大公司这么定是可以的。

但是小公司一般的是总监在部门经理上面,总监要管一个部门经理,或者几个部门经理。部门经理下边设经理,这个经理级别跟部门经理不是一个级别,经理比部门经理要低,级别要低,职级要低。比方人力资源经理,你去见客户,可能对方给你递名片,你看就会写着人力资源部经理,另外一个人递的名片,写的是人力资源经理,这两个经理一定是不一样的,级别不一样的,人力资源部经理,他是属于部经理级,人力资源经理,他属于经理级,两个级别。经理下边我们再设主管,主管下边我们再设专员,专员下边我们再设助理,都是可以的,这就是级别,按照这种来设就可以了。

岗位说明书要写好

最后我们说一下岗位说明书,岗位说明书也很简单,岗位说明书有什么作用呢,它主要的比方我们招聘,您招聘的时候是不是经常要用到两个东西啊,一个是这个岗位干什么事,另外一个,这个岗位需要什么样的条件。这就是岗位说明书的东西。那这个从哪找,就从岗位说明书来写就可以了。岗位说明书如果做好了,我们人力资源部在招聘的时候,其实就是两个动作,一个叫Ctrl+C,一个是Ctrl+V

岗位说明书包括哪部分内容呢,大概包括这六部分内容,第一个基本资料,比方这个岗位的信息、名称、人数、编制,这些都叫基本资料。第二个岗位职责,也就是我们这个岗位职责是什么样子的。岗位职责跟部门职责一样,要分类、分级。第三个我们叫岗位权利,这个岗位有什么权利。第四个我们的工作关系,也就是内部关系是什么样子的,外部关系是什么样子的。第五个叫任职资格。任职资格他需要什么样的条件。最后一个关键业绩指标。这就是岗位说明书了。

    好了,今天我们准备工作大概就给大家讲这么多。一定记住,比方冯老师给你们做咨询项目,如果是两个月的咨询项目,我至少在这些准备工作这儿呢,大概需要三周的时间,就做这些内容。准备工作至少得有三周,大概至少得小一半的时间都在准备。准备工作做的好,我们的项目一定能顺利,准备工作做的不好,我们的项目可能会有麻烦。准备工作做完了以后,我们就可以按照薪酬体系去设计了。按薪酬体系去设计呢,我们可能首先想到的是,我们应该用什么样的钱,招聘什么样的人。我们是像华为那样子,都给高工资,招聘整个行业最顶尖的高手呢,还是我们给低一点的工资,招聘那个能力偏差一些的员工,这个就叫薪酬策略。好,谢谢大家!


薪酬诊断主要是看我们公司存在哪些问题,薪酬方面存在哪些问题,方式有一对一的访谈,也有问卷。部门职责这块说是部门职责,要做起来其实还是有许多东西要做的。第一个我们公司的组织架构是什么样的,第二个我们公司的部门职责,部门和部门之间的分工是什么样的。第三个岗位的设置,每个部门里边定哪些岗位。第四个定编,每个岗位多少人,这个叫定编。第三个叫岗位分析,岗位分析主要包括两部分内容:一个岗位职责,一个任职资格。这是两个最重要的内容,最重要的部分,大家要知道,要了解。


如何做薪酬诊断?


薪酬诊断,怎么诊断呢,我们大概需要看我们的资料清单,比方规划和计划类的。也就是我们公司战略类,这个必须要看,因为我们的薪酬一定要跟我们的战略相结合。第二个是组织类的,我们的组织大概是什么样子的,组织架构是什么样子的。包括我们的岗位说明书,这都属于组织类的。薪酬绩效类的,最近几年的薪酬和绩效的相关资料拿出来。比方去年我给一家公司做咨询项目的时候,他们有个副总反对我去做咨询项目的。那个副总就问我一个问题,他说:冯老师,您老说我们公司的薪酬低,因为我做调研的时候员工都反馈,公司的薪酬太少了,工资低。那既然都说我们公司的工资低,你作为独立的顾问,你就得清楚,第一个问题,到底是真低还是假低,也就是员工说的是真话还是假话。第二个问题,如果员工说的是真话,为什么低,你得把这个搞清楚啊,这个搞不清楚你怎么给我们做薪酬啊。


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