04 三个要素，帮你找到对的战略方向

上一次我们讲到企业持续成功的方程式，就是企业必须有对的战略方向乘以对的组织能力，这样的话才能够持续成功。

那么今天我们要谈的展开的就是什么是叫对的战略方向。

我们知道在企业管理界来讲，战略学习也好，或者在战略的一个领域里也好，我们有很多的工具，常用的有SWOT，SWOT，也有五力分析，很多的这些战略的分析工具，这些全部都是一些工具。这些工具最终是帮助我们能够形成对的战略方向。

那么接下来我想问的问题就是，什么是对的战略方向。

三个元素，帮你找到对的战略方向

对我来讲，企业对的战略方向，最核心的有三个元素在里面考虑。

第一，作为一个企业高管，你要确保战略方向是对的，首先你必须能够洞察跟拥抱外在重要的趋势。你能不能够洞察。我看到很多企业，它是看不到，我讲到PEST跟CC的带来一个改变。所以第一，你能不能洞察一些未来重要的趋势。

而且洞察完还要拥抱。那么很多企业看得到不一定敢勇于拥抱的，很多是惧怕，抗拒的。所以第一，你必须能够洞察、拥抱外在重要趋势。

第二，把公司内部有限的资源，关键词是有限资源。

第三，不断的专注寻找高获利、高成长空间。

那么这个来讲就是对的战略最核心的思想，就是洞察拥抱外在趋势，把公司有限的资源不断专注在高获利、高成长空间，不断专注也是关键词。因为过去的高获利不等于现在或者未来的高获利，因为环境是一个动态的。

那么为了说明这个概念，我用两个例子来说明，一个企业持续成功，它在战略方向的一些打法，做法，给大家说明我刚才讲的几个观点。

案例：通用电气

第一个例子我要讲的就是通用电气，1981年到2000年这个时代，在韦尔奇领导之下，通用电气成为世界上市值最高的公司，换句话说，它算是一个实体经济最有代表的企业，最成功的企业。

在1981年，韦尔奇上任之前，我记得GE的市值是大概140亿美元，到2000年年底，他退休了，已经到4800亿美元的市值。所以成长了30多倍，成为世界上最成功的企业。

到底韦尔奇在战略上做对了什么东西？

看一下他20年里面，其实他主要几个重要的战略思想，引导他战略的一个形成。

（1）关键词：数一数二

他80年代初期，开始做CEO的时候，他提出一个战略的观点，就是你要留在我GE吗？必须数一或者数二。你必须在行业里面数一数二，不然的话，我就把你整顿、关掉、卖掉。fix close or sell，三个命运。

那么接下来你就要问，为什么一个公司赚钱还不够，韦尔奇这么执着，一定要在行业里面数一数二呢？因为很简单，因为我们发现，在很多行业里面，你只有数一数二的话，才获得最大的获利成长空间。那么第三第四，可能有一点钱赚，第七、第八、第九，其实你是陪人在玩，没有什么钱赚了。韦尔奇说，你七八九，不要浪费我资源，我把这些有限的资源放在我数一数二里面，高获利、高成长空间。因为在行业数一数二，往往你是有定价权的，你有经济规模的，你对技术标准也有更大发言权。所以他把资源放在数一数二。

 （2）关键词：多元化

第二，韦尔奇除了数一数二之外，他把GE整个集团多元化。GE一百多年，其实基本上是一个制造型企业，因为假如大家知道，GE这个字，General Electric ，什么意思呢？就是一切跟电力相关的产品的研发跟制造，它都有兴趣，因为它的创办人是爱迪生，发明电泡，发明电力的。所以通用电气一百多年，都是一直在做研发跟制造，跟这个电力相关的产品，所以都是一个制造业。

韦尔奇上台了，他把GE从一个制造业走到服务业，最有名的就是GE金融，跟它的广播事业。然后它除了服务业，还调到高科技，包括GE塑料，GE的医疗。

那么所以这里，你就问，为什么做一百多年的制造业，好好做制造业，为什么要做服务，要做高科技呢？答案很简单，因为韦尔奇发现做制造业，你做了半天，你所获得的利润，就是单位数，7个percent，8个percent已经不错了，这个净利率。但是他发现，做服务业，可能十几，二十几个percent，所以他把有限的资源专注在高获利、高成长空间。

（3）关键词：全球化

第三个打法，他再把GE，除了第一、第二转型，多元化之外，他把GE带到全球化。

为什么要全球化呢？因为他发现美国的市场成长已经饱和了，竞争很激烈了。所以他宁愿到一些新兴的国家，比如说中国、印度、俄罗斯、巴西，同样丢一块儿的话，它的回报是更好的。所以他把有限的资源又放在高成长空间。

（4）关键词：6-Sigma

最后，退休前他做了六个Sigma举措，主要就是改善运营的一个效率跟成本。

所以你看到，GE在韦尔奇领导之下，一波一波的战略举措。其实他所做的一切，都是要解决GE面对一个大的瓶颈，就是GE不管它多大，它面对的问题跟你企业一样，就是资源有限。当公司资源有限的话，你必须取舍，什么是我要做的，什么是不做的。所以他把有限的资源不断专注在高获利、高成长空间。

案例：亚马逊

第二个例子，我把它当做一个新兴的，新经济的互联网的代表企业，就是亚马逊。

亚马逊这个企业1994年创立，我把它算做一个老牌兵了，1994年互联网很少企业做的。

亚马逊这个企业，是Jeff Bezos创立的，那么假如从传统的概念，亚马逊这个企业其实不太成功。为什么不太成功呢？它成立了20多年了，这个企业你发现什么？长期都是亏损的，或者赚一点点钱。最近因为亚马逊云，才赚比较像样的多一点点钱。

但是只要你了解一下，亚马逊的市值怎么样呢？超过8500亿美元的市值，也超过谷歌了。

所以也有人说，亚马逊最有机会成为，全世界一家超过1万亿美元市值的一家公司。

这家公司为什么，不太赚钱的公司，投资者给他这么高的市值呢？我觉得最核心的原因就是亚马逊能够不断把有限的资源，看到外在的机会，有限的资源不断专注在高获利、高成长空间。

我们很快回顾一下，亚马逊的一个发展历史。

亚马逊1994年，它以什么起家呢？是叫自营书店。因为它觉得自营书店这个标准的产品，最能够体现互联网里面长尾的效应，因为它能够大量地不限位置的一个储存这个SKU很多。

但是后来他发现，自营书店增加品类，国际化之后，成长空间还是不够。接下来怎么办呢？他就开始做一个，我们叫开放平台，Marketplace，Marketplace的意思就是除了卖自己东西，我也卖别人的东西了。我卖别人的玩具，卖别人书，甚至把这个品类跟我自营的放在一起，直接比价，令这个客户更多的选择。

当然对企业来讲，还是蛮大冲击，但是他愿意开放平台，引入更多的产品，更多的选择，所以帮助它进一步成长。

但是他一旦做了这个开放平台之后，他发现其间很多商家不是单单把东西放到亚马逊就行了，它是要解决物流的问题。所以亚马逊就提供一个新的业务，叫FBA（Fulfillment by Amazon），做物流。做完物流还不够，后来又做云，AWS，又开展两个新的业务。好，就开始做2B了。

做完这个之后，亚马逊发现现在还是成长空间不够。怎么办？它就开始除了卖一些实体的产品，能够摸得到、看得到的产品，它开始卖一些虚拟的，数码内容的产品。第一个产品卖的是什么？电子书。然后开始就卖音乐，开始卖电视剧，开始卖电影，开始卖这些东西。

但是为了卖这些东西，他也有做一些智能硬件，比如说有名的是Kindle，比如说现在做Fire TV，最近很热的叫Echo，智能音箱。这些来讲，都是一些重要的载体。

他卖数码内容之后，也又做了智能硬件。甚至这些数码的内容，他自己成立工作室来制作。所以这个来讲，你看到他不断地又带来一波成长的空间。

后来亚马逊，Jeff Bezos还是在想，有没有另外一些成长空间。后来他想想，除了做线上的零售电商之外，他现在开始做线下的零售了。他去探索Amazon Go，刚才我讲了，第一讲讲到的事情，Amazon Go主要就是一个现在所谓的新零售，智慧零售的一个创始人。所以大家就开始做线下，用互联网线上的技术来改造线下的这个零售的一个方法。那么甚至为了配合他，他买了一个Whole Foods，美国很大的一个生鲜的超市。所以这个来讲，从线上转到线下。

四、 总结

我总结一下，今天我们讲什么叫对的战略。

对的战略就是公司能不能够洞察拥抱外在重要趋势，不管是科技、消费、竞争形态等等，然后把公司有限的资源，不断专注在高获利、高成长空间。这个来讲我觉得是企业成功很关键的因素之一。