要快乐的度过充满困难的一生2

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想要更深入探寻华为成功背后的原因

中国的企业要生存、要发展，就必须解决三个基本问题。一是解决发展道路问题，二是解决成长的动力问题，三是解决竞争力的源泉问题。对于这些基本问题，可以说学术界和企业界还没有根本性的突破。很多人都认为华为的成功靠了一种独特的企业机制，但这种机制到底是什么？还是一个谜。对这种机制的存在和力量，华为人是有切身感受的，但这种机制怎样表述出来，使其为所有华为人所共享，华为内外都还没彻底搞清楚。《华为公司基本法》（以下简称《基本法》）是华为公司的精髓，又是华为文化的精髓。《基本法》可以说在这些问题上进行了极为有益的探索。《基本法》对华为公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策以及基本控制政策做了系统的描述。其中，价值分配制度和人力资源管理是最核心和最有特色的部分。任总认为，分配问题始终是管理进步的杠杆。华为最成功的不是工资，也不是奖金，而是“知本”，是把劳动与知识转化为资本。这就是华为公司正在实践的“知本主义”。

《基本法》第九条指出：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。这里明确指出了华为的资本指向。根据人力资源理论的研究，人力资本应该包括量和质两个方面。这里所讲的人力资本增值，不仅是指员工人数的增加，更重要的是指员工质（素质）的提高。这个质的提高包括了员工的精神境界和相互协作技巧的提高，员工独特且精湛的技能、专长与经验的提高。因此，说得更精确些的话，人力资本增值的核心实际是知识资本的增值。

《基本法》第十七条指出，用转化为资本的形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。这里包括着几层意思。首先，正如任总所讲，不能绝对地认为由利润转增的资本应归属最初的出资者。国有企业和不少民营企业过多地考虑创业者的利益，而华为要较多地考虑共同奋斗者的利益。任总提出“创业者要不断地脱胎换骨，要有牺牲精神”，以“利润均沽”原则来建立一个稳定安全的公司。不能脱胎换骨，或跟不上公司发展所需经营管理能力提高速度的人，就要果断地使其尽快从经营管理岗位上退下来。如果我们僵化地坚持全部资本归出资者，就否定了劳动创造的剩余价值，更否定了知识创造的剩余价值，公司就很难留住优秀的技术人才和管理人才，这不利于公司的发展，特别是不利于华为这种高科技型公司的发展。因此必须努力探索使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献转化为资本的形式。

其次，要保证按劳分配与按资分配的合理比例。对个体员工来讲，按劳分配的工资、奖金等首先要保证其日常消费生活的需要，剩余部分再轮为资本参与按资分配。对全体员工来讲，参与按劳分配与按资分配的员工人数也要有一个合理比例，目前华为实行的是30%的优秀员工集体控股，40%的骨干员工有份量地持股，10-20%的低级员工和新员工适当参股。对公司来讲，将劳动、知识和企业家的管理和风险和贡献转化为资本，避免了所创造价值的分光吃净，又增加了公司的自有资本。

第三，公司要能选择自己的股东，而不能像证券市场上那样完全由股东选择公司。享有股权的首先必须是公司的正式员工，退出公司则失去股权，重新加入公司只要达到标准，依然可以再享有股权。也就是说，华为的股东就是华为的“主人”，只要达到“主人”的标准才拥有成为“主人”的资格。公司选择股东而不是股东选择公司，是对传统的只能资本雇用劳动，不能劳动雇用资本的企业机制的“扬弃”。公司实际上是知识劳动的一个载体，区别于一般劳动的知识劳动开始具有了雇佣资本的力量，“知识雇佣资本”的新机制既能形成对员工的激励，也有利于公司的安全稳定。

股权动态分配是华为公司一个极有特色的创造。本来按劳分配可以通过对劳动能力、劳动态度和劳动业绩等进行考核形成动态分配，华为将这一机制移植到了股份分配之上。通过对员工的可持续性贡献、工作能力、职位价值、劳动态度和发展潜力的评价，确定配股额，给予出资权（或认股权）。利用股权的安排形成公司的核心力量，中坚力量和保持对公司的有效控制，不断地使最有才能与责任心的人拥有重要的股权。并强调了这种动态分配是否合理的最终标准，是公司的成就、全体员工的士气和对公司的归属意识。

股权动态分配制度既保证了出资者的剩余价值索取权，又在股权的安排上通过不考虑资历和工作年限从而稀释出资者的股权比例。这就既实现了现代企业可持续成长所必须的所有权与管理权的分离，又通过知识这种纽带使两权有机地结合起来。