试听180秒第10期：【处理关系篇】如何把员工变成最佳合伙人

喜马拉雅的听众朋友，你好，我是王林。

上节课程里，我向你介绍了向上管理。在传统管理学中，是要求向上负责向下管理的。我认为在今天，我们可能要考虑在某种情况下，把这种逻辑关系颠倒过来，变成向上管理向下负责。这堂课呢，我就跟你一起探讨一下，向下负责这个话题。至少在胡雪岩身上这个理论是成立的。

关于向下负责，著名管理学教授、正和岛的首席管理学家陈春花女士，她有一句很能说明问题的话，她说：在我看来，领导者就应该为员工去营造一个安心工作的环境。

如何让员工信任，没有后顾之忧

我们看一下胡雪岩，在胡雪岩商业帝国的鼎盛阶段，他在全国有20多家阜康钱庄的分店，还有十几家当铺，加上他直接管理的药店胡庆余堂，算下来，他管理的直接下级应该不止40位。那么他是怎样对待这些下级，如何为他们负责的呢？

胡雪岩的举措之一，就是让下级没有后顾之忧。老板和下级之间的良好关系，如果要找一个坚实的基础的话，我认为，信任是最重要的基础。让下属信任的最直接的办法，就是让下属有足够的安全感。胡雪岩就是这样做的。

为了让阜康钱庄的掌柜们没有后顾之忧，胡雪岩在这些人短期出差的时候，鼓励他们带上妻子一同前往，既便于照顾生活，也让他们安心。如果是常派到外地的话，胡雪岩则不但会让掌柜们带全家前往，还会给一笔丰裕的安家费。民间传说胡雪岩讲过这样的话：凡是我派出去的人，绝无后顾之忧。

做老板做到这个份上，我相信没有哪一个下属不会心存感恩之心。胡雪岩对于下属的关怀还不止于此。我在胡庆余堂考察的时候，有项制度让我印象很深，就是胡庆余堂曾经设立的“阳俸“和”阴俸”制度。

阴、阳两个字不用解释，俸就是俸禄,拿今天的话来讲就是工资。阳俸呢，就是指对企业有过贡献，但是因为年老或者疾病无法工作的员工依然发薪水，一直发到员工去世为止。这个就类似于我们现代企业的退休养老制度。

阴俸呢，那就更超前了，是指对企业做出贡献的员工，在他们去世之后，按照他们的工龄发工资给他们的子女。这个呢，相当于现代企业的抚恤金制度。这两项制度的原文，至今还陈列在胡庆余堂博物馆内。

胡雪岩对下属负责的举措之二，就是让下属对于未来有明确的期望，通俗地说，就是让人感到有奔头。关于这一点，现代企业的做法你很熟悉，就是股权激励。中国最早有文献记录的股权激励应该是来自晋商。晋商有一个制度叫身股，身体的身，股份的股。就是说，你只要在票号里有工作，你就拥有股份。而在胡雪岩全盛时期，他就在阜康钱庄设立了功劳股制度。这个就相当于山西票号的身股。

胡雪岩每年从企业盈利中抽出一份特别红利，专门奖励给那些为企业做出重大贡献的下属，这个功劳股是永久性的，可以一直拿到持股人去世为止。而这个特别贡献，也不一定局限在工作业绩上，他还可以在技术创新上、在客户关系处理上，甚至对外见义勇为，为企业赢得美誉度上都在奖励的范围内。在这种情况下，当员工自身的利益与企业的前景息息相关时，都不用调动，他的员工积极性也会很高。

非常可惜的是，这个道理虽然很简单，但现在有些企业往往没有真正用好。你比方说，在设计具体的股权激励方案时，要么设计得很复杂，要么设计得很难让员工拿到。这比起一百三十多年前的胡雪岩，差距真的有点大。

升级版的马斯洛需求层次论

你可能听说过马斯洛的“需要层次理论”，这个是管理学中必学的。马斯洛把人的需要分成了五个层次。

第一个层次，叫生理的需要。员工首先是要穿衣吃饭，要结婚生孩子，这个是最基本的需求。我们企业用工资的方法就可以得到满足；

第二种需要，叫安全的需要。当员工生理需要得到满足之后，就会考虑到是不是安全，比方说工作是否稳定，工种是否能够不出工伤事故等等。

第三种需要，叫做社会交往的需要。那我们企业要为员工举行一些社交活动，像团队拓展啊，公司晚会啊等等，让员工有一种社会人的感觉。

第四种需要，就是尊重与自尊的需要。每个人都需要被人尊重，也需要有自己的尊严。那么每年公司评选优秀员工，表彰有特殊贡献的人，其实就是满足员工这个层次的需求，让员工觉得自己受到重视，受到尊重。

马斯洛的第五重需要呢，叫自我实现的需要。在这个理论体系中，这是最高层次的需要。当一个人的生理、安全、社交、尊重需要都得到满足之后，这个时候，员工就会考虑自己人生的价值。我人生最大的价值是什么呢？我的终极目标是什么呢？

在这一点上，作为领导者，我们必须要了解自己的员工，要能够判断出自己的员工在哪一个需要层次上，我们应该提供满足他们这些需要的工具和措施。哪些他到达了第五个层级的需要，哪些我们应该将他们由干才提拔为将才，甚至提拔为独当一面的帅才呢？

当然，现在马斯洛的需要层次论有了新的最高点，那就是信仰。著名的远大科技集团提出来了一个重要的概念，叫作理想驱动。远大科技集团之所以在最近取得了世界级的颠覆性技术突破，很重要的一个经验就是不用金钱驱动。因为金钱，永远难以满足员工的最终的需求。让理想成为整个企业的动力来源，这个不容易做到，但远大做到了。至于怎么做到的，我以后会给你讲。

在这节课的最后，我给你讲一个韩国LG公司的故事，这是我亲眼见证和经历的两个场景。第一个场景，当时在湖南长沙有个LG曙光电子。这个公司呢，加班是经常的事儿，但是LG的老总每年在中国的春节都会邀请公司骨干和他们的家人一起参加他举行的家宴。

在家宴上，LG的老总会拿着酒杯走到员工的家人面前，向他们表示感谢，同时表示歉意。他往往会说：对不起啊，您的先生啊，或者是你的太太，在我们LG工作经常加班给您添累了。

中国人通常是非常看重这种情谊表达的，这个家宴，往往就成了公司与员工、员工与家人最好的沟通粘合剂。而且，在这个家宴上，员工的太太与孩子往往也结识了老板的太太与孩子，双方就成了通家之好。LG骨干员工的凝聚力非常强，都愿意为了LG拼命的工作，也是完成不可能的任务。

第二个场景，就是在LG曙光第一年开始投产的时候，他们突然把工作目标给改了。根据原来的计划和生产线的满负荷工作，他们这个目标就是第一年生产100万只显像管，但是突然总部来了一个指令，说第一年要求完成150万只显像管。这可能吗？后来LG的老总叫大家一起重温LG的企业文化。

LG的核心理念呢有八条，中间有一条，就是”不要寻找不行的理由，要去寻找可行的方案”。其中的过程我就不多说了，我只告诉你结果吧，就是当年LG完成了150万只显像管的下线。总而言之，上下级同心，就能够让一个企业战无不胜。

在企业文化上，中西文化管理有一个很大的区别，就是西方管理，习惯以法制为主，尊重规则。但是东方呢，往往则是以德治为主。但实际上成功的企业都是德法兼治的。一方面，用伦理与价值观来进行引领，另一方面，用流程化、标准化来进行检查与考核，也就是将中式管理的道与西式管理的术结合起来。在成功的企业里面，我们往往都可以看到这样一种模式。

好了，今天的课就讲到这里，下一期我将就胡雪岩人际关系处理的方法做一个总结，带你领略这位长袖善舞，左右逢源的人际关系大师的风采。

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