试听180秒7-5 你的创业团队要有一个能拍板的老大

【音频文字稿】

喜马拉雅的听友，你好，我是黄若。

第七个模块创业和融资，今天的第五节课我想跟你聊一下创业团队的构成。

如果说好的点子，融资到位是一个创业项目的前提的话，那么创业团队的构成，特别重要的是创业团队里面有一个能够拍板的老大，就成为创业成败的关键。这个老大就好比《西游记》里面描述的，深海龙宫里老龙王的那根定海神针。有了这根定海神针，企业不管处于顺风或者逆境，都有个主心骨，有一位能够掌握企业发展方向，为企业的重大决策按下按钮的人。

你可能会说这个很正常，所有的企业都有个老大，其实不尽然，在我碰到的很多创业公司里面，时常会遇到公司主心骨不明确的状况。在一家公司发展过程中，大家难免有意见分歧，分歧可能来自于公司发展的节奏，可能来自于人员的任命，可能来自于融资扩张，也可能来自于方向转型，甚至可能来自于IPO上市，公司合并这种重大决策的决定，由于创业团队里缺乏一个能够占绝对领导地位的老大，从而导致公司的发展受到非常大的影响，这里面的例子很多，最典型的就有视频网站土豆，大家可以到百度上了解，土豆本来是中国可以最早上市的视频网站，但在上市之前，因为创始人夫妻之间的矛盾，双方都拥有公司相当大比例的股权，结果导致整个上市进程被延缓，这一延缓不要紧，后来被另外一家公司优酷抢了个先，这在很大程度上影响了土豆整个上市的计划，进而影响到它的估值。

创业当然不仅仅是一个人的事儿，更多时候是一伙志同道合的人一起去做的事业，有一句古话叫做“物以类聚，人以群分”。早期创业团队通常都由比较志气相投，有共同志向，有强烈事业感的一群人组成的。那么在早期的团队里面，核心团队或共同出资，或共同拥有公司的股权，这是正常的现象。

但是需要注意的是彼此之间的股权比例问题。如果你要构建一个绝对能拍板的老大的话，这个股权的比例就很重要。我经常推荐的一个比例叫做4+1+1，什么叫4+1+1？就是说在公司的股权，主要创始人所占有的股权比例不能低于40%，哪怕你在经过A轮B轮融资以后，作为可以拍板的“老大”占公司的股份最好不要低于40%，这是公司最主要的创始人所应该持有的股票比例。联合创始人以及早期的合伙人，可以是在10%左右，另外再有10%左右的期权，这就是说我说的4+1+1。如果你有40%，再有几个合伙人以及团队期权构成另外的两个10%的话，那么你就基本上握有60%创始人的股份。当然了这里面会有一些例外，有人会说，阿里的马云先生他占的股份也不到10%，或者说华为的创始人任总占的股份比例也很低，其实这里还有一些其它的安排，我们一会儿说到。

在团队的构成里不仅仅要有一个能拍板的老大，同时要注意，在早期的核心团队里要尽量避免几种状况：一种状况就是夫妻店——双方是夫妻关系，男女朋友关系。总体上来讲，夫妻关系，男女朋友关系共同创业，共同拥有公司各自差不多相当的股份，这不是一个很理想的选择。最主要的原因就是，两个人关系上的分分合合，潜在的会影响到公司今后的进程。如果确实是男女朋友或夫妻关系，两个人同时要在创业公司里面做事的话，最好还是采取一个为主，一个为辅的方法，比如说其中有一个人可能是占到50%的股份，而另外一个人只有5%，这样的话，至少你在决策权上是比较清晰的，当然啦，婚姻财产是共同资产，哪怕其中一方只有5%，纠结起来也还是有诸多麻烦的，这就是为什么夫妻合伙创业，股权结构的风险较高。

第二，尽量避免股权的分配，不仅仅是指老大占有的股权比例要远远高出其他人，包括联合创始人或者合伙人，他们之间的股权也不宜采取平均分配的方式，为什么？因为随着公司的发展，每个人的分量不一样，作用也不一样，所以平均分配这种大锅饭不利于公司今后的发展，毕竟我们是做企业，不是搞同学会。

第三，如果你在股权上没有能力做太大区隔的话，比如说由于某些原因造成你整体团队的股权比例不是很高，或者说确实有一些同学的关系，一开始他们之间的股权可能没办法把差距拉那么大，那有一个变通的办法，就是把股权和决策权区分开来，这里面有很多种做法，比如说我们前面介绍过的，按照美国公司的体系构建构建AB股的方法，持有A股的股东，其投票权是B股的几倍，也可以采取内部协议的做法，比如说两个人A和B，假设A拥有公司30%的股份，B拥有公司25%的股份，那可以让B在拥有股份的同时把其中20%的投票权转移给A，这样A就拥有50%的投票权，这个也是一个好的决策办法。

再往下说，我们都希望能够找一个好的老大，而作为一个创始人，承担的责任会比别人要多得多。说到老大素质，我总想起部队里面的一句话： 一个好的军队领导者，他主要的使命不是对下属有多好，而是要在打胜仗的同时把兄弟们都带回家。就是说你的目标不仅仅是要把战打赢了，而且你要尽可能的让兄弟们都活着回来。那么，训练的时候你就得很残酷。同样的道理，你做创业公司的老大，你最主要的使命不是当好人，不是说，哎，有一帮小兄弟你要去罩着他们，你让他们觉得跟着这个老大很风光，这不是创业团队的旋律。你做一个老大，怎么能够公平地对待下属，严格要求，带着下属实现你们的创业目标。这不是师生关系，不是朋友关系，更不是同学之间的友情曲。

对于创业公司，成败与否在早期阶段是至关重要的，那么这个老大需要具备哪些基本的素质？我总结一下，有这么几条：

第一，具有目的性人格。所谓的目的性人格就是我们就是要做这件事，我们要为这件事情去努力，这个就是目的。最怕的就是左右摇摆的老大，优柔寡断型，容易瞻前顾后，患得患失，轻重缓急不知道怎么掌握，这种素质通常来讲不是做老大的合适的人选。这是第一点，具有很鲜明的目的性性格。

第二，坚韧。这个人必须是一个有坚持有毅力的人。因为创业的过程中你会经历很多不顺，会经历员工离职，会经历事情推进中诸多挫折，所有的人到最后就看着老大，如果这个老大没有信心，老大但凡有一点摇摆，整个团队就会很沮丧。回到这节课一开始我说的，老大说白了就是一根定海神针。

第三，结果导向型。我时常看到一些创业公司老大，喜欢去关注同事下属讨论的如何激烈，每天加班到几点，甚至有很多创业公司提倡所谓的9-9-6，就是每天早上9点到晚上9点，每周要工作六天。如果做一个老大，你把过多的精力去耗在这种过程上，这个团队跟着你弄的筋疲力尽，却没有一个好的结果，这就不是一个好的老大的素质，所以老大应该具有结果导向的风格，我一直很欣赏阿里巴巴内部的那一句话：为过程喝彩，但只为结果买单。强调的就是结果。

第四，具有节点的管理能力。就是说你不仅仅要提出一个目标，一个大的战略，你还要善于把这个目标，把这个战略分解成若干板块，若干主要节点，你要能够随时去监控，去检查这个节点进展。例如，我们要开发一个新的APP，需要五个月的时间，那我们知道一个月的时候应该做到哪个节点，三个月的时候是不是后台构建已经完毕，四个月的时候是不是前端的页面代码都已经写完进入测试，如果你不善于去做这些关键节点的把控，结果导向就是一句空话。

总结一下，今天这节课我和你聊了创业公司为什么要有能拍板的老大，如何从结构上树立拍板老大的地位，以及什么样的个性及素质的人能够成为创业公司优秀的老大。如果你有创业的意向，或者正在一步步落实你的创业梦想，相信这堂课会对你有所帮助。

好，今天我就跟您分享到这里，如果你对课程内容有任何疑问，欢迎你在留言区和我互动，期待和你进行更多交流，谢谢，我是黄若，我们下期再见。