试听180秒【第28期】带队伍：与其“给我上”，不如“跟我冲”

音频原文 

今天我们跟大家来探讨拉卡拉五行文化中经营方法论的最后一条：带队伍。

拉卡拉的经营方法论是建班子、定战略、带队伍。只有带出一支铁军，才能够招致能来，来致能战，战之能胜。

指挥一支铁军的指挥官是非常幸福的，因为他知道，制定了目标、战略之后，这支部队就可以去实现它。而带着一支没有战斗力的部队的指挥官是悲催的，因为有再好的想法，最后也执行不到。

如何能够带出一支铁军呢？就需要选对人，训练好人，并且指挥他们去打胜仗。而这一切，都需要先有一个标准。按照标准选人，按照标准去培训人，这些人也积极地按照标准去行为。

1、铁军的标准是什么？

这个标准是什么？我们来看，一支铁军的标准是什么？我认为有三个标准。

第一个，志同道合，上下同欲者胜。一支部队只有从上到下，大家志同道合，才有战斗力。

第二个，主人心态。这支部队的每个成员，如果都能够像对待自己家里的事一样，去对待部队里的事，那么这就是一支有战斗力的铁军。

第三个，创业精神。所谓创业精神，一个是创新，一个是不达目的，誓不罢休。

这支部队的每个成员必须时刻以创新为己任，并且有一种不撞南墙不回头，撞了南墙也不回头，用头把南墙撞破，杀出一条血路的这样的狠劲。这支部队就是有战斗力的。而要达成这三点，要靠文化，因为这三点的核心内容，就是企业文化的核心内容。

在前面我们讲过，企业文化的核心是什么？是使命、愿景、价值观。它规定了一支部队、一个企业，它为什么而存在？它要向哪里去？以及，它是谁？

使命、愿景、价值观是我们招人的标准，也是训练人的标准，也是我们带出一支铁军的核心。除了使命、愿景、价值观之外，为了更深刻地让大家理解和做到我们的价值观，在拉卡拉我们又提出了经营方法论和管理方法论。

大家都按照这两个方法论去做，就会形成一支志同道合、主人心态以及创业精神的部队，就是一支铁军。

2、如何带队伍？

如何来带队伍呢？要从四个方面入手。

第一个，建立共同的基本纪律，做到令行禁止。这是一支部队战斗力的基础。所以，拉卡拉在管理方法论上提出了我们的十二条令、管人四步法以及管事四步法。这就是为了去建立起基本的纪律和方法论，让大家都有法可依。

第二个，要建立共同的愿景、使命、价值观。只有共同的愿景、使命、价值观，队伍才知道方向，才有战斗力。

在金庸的小说中，谈到过全真教和白驼山的武功。全真教的武功是从内功开始练起；白驼山的武功剑走偏锋，是从外功速成开始念起。所以前20年的时候，全真教的弟子打不过白驼山的弟子，但是20年以后，白头山的弟子打不过全真教的弟子，而且永远也打不过。

全真教他的内功是扎实的，一个企业如果有共同的愿景、使命、价值观，就如同全真教的武功一样，走得越久越有战斗力。

第三个，践行共同的方法论。所谓的方法论，就是我们思考问题和解决问题的方法。拉卡拉的方法论，包括经营方法论和管理方法论，它涉及到了企业经营管理的方方面面，都给了我们一个思维的方式和行事的方式。

第四个，要建立起组织结构和汇报体系。一支部队之所以成为部队，那么它一定是有组织结构的，并且有汇报体系。

这个核心就是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。所有的事情，必须设定专门的岗位，岗位上必须安排胜任的人，这个人必须是这个岗位上的胜任的，而且每个岗位要有KPI。这样的一支队伍，才是一支令行禁止、招之能来、来之能战的铁军。

当然，在企业的组织设置过程中：

（1）一定要合并同类项，把性质相同的部门置于一个部门管理之下，来保证这个业务的完整性。

（2）同时，要明确每个部门的性质——到底是利润中心，还是成本中心；是前台，是中台，还是后台……不同性质的部门管理方法不同，考核方法也不同。

（3）一定要侧重销售。任何一个企业最终能不能获取收入，都是这个企业的关键。所以呢，在我们设置部门的时候，包括人才干部选配的时候，一定要销售优先。

通过以上四个方面，就可以进行我们的队伍建设。但是，对于一个企业而言，所谓带队伍的核心，就是要建立起自己的企业文化，并且宣贯企业文化，用文化来带队伍。

队伍中的每个成员，每一天的工作，都是按照文化里的具体的要求去进行的。队伍的各级干部，包括最高指挥官，每天也就是在反复地对照五行文化的五个板块，来思考和开展自己的工作。这个过程就是一个用文化管公司的过程，用文化管公司一定可以带出一支铁军。

3、如何用文化管公司？

具体怎么管呢？

首先，要提出来。要把你的企业文化鲜明地提出来，而且要用口语化、最简洁的语言把它提炼出来。不要把企业文化搞得庞大而复杂，一个大家都记忆不下来的文化是不可能够去践行的。

所以，拉卡拉的五行文化虽然包括了五个板块，但是极其简洁明了。核心是使命、愿景、价值观。围绕这个核心，我们提出了经营方法论——建班子、定战略、带队伍；以及管理方法论——十二条令、管事四步法和管人四步法。简洁明了，把它提出来。

第二个，天天讲。要把它写成文字，挂在四面的墙上，也要让它成为各级干部骨子里的东西。天天地讲，反复地讲，一有机会就讲。这也是为什么我们“昆仑学院”的每一次季度、年度总结会，都要安排出时间，我亲自给大家讲企业文化。

领导人不要认为宣讲企业文化是浪费时间，你把企业文化多讲一次，你下面的人就可能多领会一分。他们每多领会一分，体现在他们身上的战斗力就会加强五分、八分。所以，在企业文化上天天讲的这种投入，是一个一本万利的买卖，一定要重视。

第三个，是以身作则。企业文化不是挂在墙上的东西，也不是说的一套和做的一套完全不一样，它应该是我们每个干部以身作则的事情。如果每个干部都把这个企业文化当回事儿，那么每个员工就会把它当回事儿；如果干部不把它当回事儿，员工更不会把它当回事儿。

第四个，就是融入业务。企业文化应该是一把尺子，我们用它来衡量业务的方方面面，据此进行奖惩。在复盘中，我们非常强调，所有的复盘都必须找出业务上的原因，同时一定要找出文化上的依据。

不论是我们奖励一个人，还是惩罚一个人，既要有业务上他哪里做得好，或者哪里做得不好，同时要找出这个做得好和做得不好，对应的五行文化中哪一条做到位了，哪一条没做到位。到底是核心价值观中哪一条坚持得好？还是他严格地贯彻了管人四步法？

把文化永远作为一把最终的尺子来衡量我们的业务，这就叫融入业务。

通过这样几步去做，我们就真正的是在用文化来管公司，而用文化来管公司，最终的结果就是会带出一支招之能来、来之能战、战之能胜的铁军。这支铁军志同道合，每个人都有主人心态，大家都带有创业精神，那么它一定会成为一支有战斗力的部队。

以上就是我们分享的拉卡拉经营方法论中带队伍的部分，谢谢大家！