试听90秒【第24期】抓考评：20%为卓越，70%为合格，10%是末尾

音频原文 

今天我们来和大家探讨拉卡拉执行四步法中的第三步：抓考评。

执行四步法是我们管人的方法，先要设目标，然后控进度，然后要抓考评。

什么是抓考评呢？就是对照期初的目标，对结果进行评估，评估是否达成目标，并且按照期初的约定进行相应的奖惩：完成，正常；超额呢，予以奖励；未完成呢，予以惩罚。考评是应该由上级亲自一对一、当面来进行的。

1、为什么要抓考评呢？

原因也很简单，首先，没有考评就没有方向。

我们讲，目标是指挥棒，KPI是指挥棒，它会指挥着下属向着我们希望的方向去。同样，考评也是指挥棒。

如果达成了目标或者超额完成目标，我们给予他奖励；没有达成目标，给予他惩罚，以及指导他改进……那就会指引着我们每个人向着我们设定的目标去做。

很多管理者忽略考评，往往是认为：“事情都已经做完了，我们都已经达成目标了，就这样吧。”或者是说：“没有达成目标，那也已经是过去的事了，以后再改进。”这些都是错误的。

如果定了目标不抓考评，做好做坏一个样，做成什么样都无所谓，那还不如不设目标。考评就是为了让我们所有的人高度地尊重目标。

在一个组织中，如果所有的人都不是很尊重目标，那目标是不可能被达成的，所以我们必须去营造一种氛围，对目标的高度尊重，而考评就是促使大家对目标高度尊重。

第二个，没有考评就没有办法进行奖惩。

刚才讲到了，超额或者完成目标，我们要予以奖励，没有完成要予以处罚。考评就是为了让我们做到公平，奖优罚劣。

如果我们的奖惩不是依据考评而来，而考评又不是依据目标而来的，那么就会造成整个价值观体系的混乱。

如果都是这样一层层而来，我们依照目标来进行考评，依照考评进行奖惩，那就像一个指挥棒一样，指挥我们所有的人都高度尊重我们的目标，并且，以达成目标为荣，以达成目标为自己全部的努力方向，那这个组织就有效地运转了。

第三个，没有考评就没有办法进行管理。

这个方面，我非常赞同杰克·韦尔奇的观点，他认为，在考评的时候，必须对员工进行271分类。就是说，要区分出那些超出预期的20%的人，以及那些符合预期的70%的人，还有不合格的10%的人。

对员工的考评，首先是员工要自己跟自己比，跟自己的目标相比，你在自己的工作过程中是超额、优秀地完成了你的目标，还是刚刚完成，还是没有完成？

把这样的271分类出来之后，我们管理上就有了方向和重点。但这时候呢，我们一定要避免一个错误：很多人会认为，我应该把精力和注意力放在那个低于预期的10%上，帮助他们进行改进，这一点在管理上是不对的。

按照二八原则：创造了我们80%业绩的是20%的人。因此，我们作为管理者，应该把自己的注意力放在那超出预期的20%身上，对他们进行很好的呵护，对他们进行更多的支持，以让他们做得更好。这是杰克·韦尔奇的观点，我认为非常非常的有道理。

所以，有了考评，就可以我们能够很好地评估出员工到底是属于271中的哪一部分，并且可以让我们分配好自己的时间，来管理好优秀的、超预期的20%，和正常的70%，来推动整体向着目标前进。

2、如何抓考评？

如何抓考评呢？拉卡拉同样总结了四个方法。

第一个，要按时考，严格考。

考评必须要及时，考评和奖惩的时效性是非常重要的，及时的考评效果最好，如果不能及时考评呢，拖得越久，效果越差。其实考评占用的时间并不多，很多管理者认为自己很忙，那么就不要浪费时间在考评上了，是错误的。

对于任何一个管理者来讲，每个月你拿出半个小时甚至一个小时的时间，跟你的一位直接下属，回顾一下他的目标结果，回顾一下他的工作，对他进行考评和指导——这种时间上的投入是绝对值的。

因为通过这种时间上的投入，你可以不断地去提升下属对待工作的态度，以及提升他工作的能力。而如果我们辖区之内的每个下属都是合格和胜任的，你的工作就会达成预期的目标。

这是管理的最重要的一个使命。而按时考、严格考的这种考评，是提升下属工作态度和能力的非常有效的手段。

第二个，要一对一。

考评的时候要一对一，不管再高级的干部，我建议每个月都要拿出专门的时间，一对一对自己直接下属进行考评。

意义刚才已经讲到了。但有的时候呢，可能董事长和总裁之间，总裁和高级副总裁之间，因为级别接近、资历接近，非常熟悉，天天在一块。所以，平时，很少有正经800的对下属进行点评和考评的机会。

那么，每个月、每个季度年度的这种考评作为一种制度就非常好，让平时打成一片的同僚之间严肃起来，严肃地对照我们的目标和结果，进行分析和考评。

第三个，考评要对照业务做复盘，对照文化找差距。

这也是拉卡拉的一个特点。我们强调要用五行文化来管公司，任何事情，不论是做得对还是做得不对，我们既要找到业务上的具体的原因，也要找到文化上的依据。

这件事我们做得好，是因为在文化的哪一点上，我们贯彻得好。这件事进展得不畅，是因为文化里边的哪一点我们没有做好，或者哪几点没有做好才导致不畅。

只有在文化上找到了它的差距，我们才能够在自己的态度和方法论上做提高，才能够让以后面对同样的事和不同样事的时候，都有进步。

第四个，要回头看。

考评之后，对于不足之处，我们肯定会提出改进要求，但是，一定要有一个回头看的机制。就是过一段时间我们要回头看一下：我们上次考评提到的要改进那些东西，改进到什么程度。

这四种方法有机地组合起来，就可以很好地完成我们的考评。

考评是一种投入，是一种对下属的能力提升和态度提升的一种投入。不要把它当作是自己的负担，再忙再累也要拿出时间来抓考评。

每个期末的、一对一的严格的这样一种考评，如果认真地做下来，那么每个月、每个季度，你的下属的能力都会提升，你的军队的战斗力会越来越强。

在《有效管理的5大兵法》这本书中，我们放了一个拉卡拉的考评模板。大家可以看到，其中有50%的分数是源于业务上的KPI，另有50%是源于对文化上的执行。

通过在考评中强调对文化的执行，来贯彻我们“用文化管公司“的这样一种理念，是非常有效的一种管理方法。

以上就是今天跟大家分享的内容，谢谢大家！