对比“百度Apollo”与“生态化反”：开放与封闭，究竟什么是生态？

大家好，我是甲小姐。

百度AI开发者大会和其Apollo开放计划是本周一大热点，这件事本来被讨论得足够多了，但甲小姐看到一篇有意思的文章，作者点评说，Apollo计划与乐视的生态化反有些许相似，不同的是，“百度Apollo计划发展路线更为清晰，时间线推进也更加扎实。”

百度如果可以选择，未必愿意Apollo计划和“生态化反”相挂钩。乐视已陷入深度危机，知乎上还挂着一个问题“到底什么叫生态化反，至今无法理解？”周鸿祎也曾批评，“生态化反”是“上流社会”的词，创业者切记一定要“说人话”。

陆奇和周鸿祎显然是一个思路。Apollo不难理解，是一个分阶段的发布方案，目前Apollo1.0发布的是封闭场地循迹自动驾驶能力，百度还告诉我们，一个人花3天时间，使用Apollo1.0，就能开发一辆拥有基本能力的无人车。

陆奇也毫不掩饰无人驾驶汽车平台是百度“实现复兴”的主要项目。当被问及为何相信百度比其他无人驾驶对手出色时，陆奇表示“这是生态系统对单一公司的比赛”，他补充说，“未来三到五年，Apollo生态系统将领先任何封闭系统。”

开放与封闭之争，一直是互联网的经典话题。但回归到商业逻辑，向左走还是向右走，企业并没有统一的上上签。

斯坦福大学客座教授皮埃罗·斯加鲁菲任在点评百度Apollo计划时，就表示：“科技巨头之所以开源技术、免费共享，是因为当前技术虽然领先但不够成熟，需要更多的人来参与推动。通过开源行为，可以将数十人的技术团队变为几十万人的规模。”

这其实很好理解，以智能汽车为例，经过一百多年的发展，汽车已经成为人类历史上最复杂精密的工业产品，漫长的供应链、复杂的机械及电子架构、最为苛刻的产品安全体系，无一不需要传统车厂、供应商、技术提供方的通力合作才能进行，所以这个领域的大部分玩家都是组团模式：

苹果2014年推出了iOS in the Car，推动iPhone与车载设备连接；Google紧随其后，联合主流汽车巨头打造开放汽车联盟；在国内，2015年3月，百度首次宣布将与汽车厂商合作，截至目前，百度已经与全球60多家车企、超过200款车型进行合作；腾讯与富士康、和谐汽车签订“关于‘互联网+智能电动车’的战略合作框架协议”，并投资蔚来汽车；阿里巴巴则与上汽集团合资设立10亿元互联网汽车基金，之后又和上海通用签署战略合作协议；类似的还有乐视的超级汽车战略。

与此形成鲜明对比的，是奉行封闭战略的特斯拉。在特斯拉看来，要做好智能汽车，必须是封闭的生态系统，“所有的技术、应用、产品，都要控制在自己的体系里。如果电池、模块、操作系统来自几个公司，那么整合起来无比困难，无法做到最好的体验。”

追求提供软硬件完整体验的公司还有苹果。当年赶走乔布斯的苹果前CEO斯卡利一直坚持封闭策略，并让苹果在相当长时间内保持了竞争力。直到90年代后，因不敌微软Windows3.1的冲击，业绩才开始下滑。到93年，苹果董事会要求苹果模仿微软，开放MacOS操作系统授权，并开除了斯卡利，但93至97年的开放策略反而让苹果迅速滑向破产边缘。到了97年，乔布斯掌权后又封闭了MacOS，苹果才开始复兴，并一路成长为今天的巨无霸。

反观当年走“开放体系”的PC厂商，大都没有好下场。IBM卖了PC业务，Gateway消失，Compaq没了，HP和Dell则在苦苦挣扎……

回顾苹果这段耐人寻味的历史，似乎苹果封闭的时候总是强大的，一旦盲目开放就很危险。可如果就此将苹果的成功与失败归结为封闭，无疑是将复杂局面过分简化的说法。归根结底，企业成不成功不是因为开放或封闭，核心在于产品的竞争力，哪一天当苹果软、硬件都不如竞争对手了，那才要真完蛋。

微软就是典型的反面教材。当Wintel联盟尚占据决定性市场地位时，微软是封闭而傲慢的“国王”，Office for Mac被束之高阁，连支持Android和iOS这样迅速成长的移动平台也踌躇了数年。漠视的后果是“老兵”迅速落伍，只能眼红iPhone火遍全球，亚马逊凭借云服务异军突起。

直到2014年纳德拉走马上任，微软才从封闭走向开放，不仅与Adobe公司合作，还在苹果的软件平台上推出了自己的产品，Azure云计算服务也开始支持被前任CEO鲍尔默视为“毒药”的Linux系统，并破天荒地走上了开源的路。如今，微软的股票市值达到了历史最高值，对微软而言，开放当然是一次“降级”，却更接近于商业环境的现实——IT产业从来不尊重传统，只尊重创新。

由此可见，封闭与开放其实各有所长，而且都能形成生态，并无高下优劣之分，如果开放更好，就开放，如果封闭更好，就封闭，大多情况下，它只是企业彻头彻脑的一种商业策略、商业工具而已，没有一个企业会为了开放而开放，其根本目的，就是维护企业自身发展。正如金蝶软件董事长徐少春所言：“所有企业战略只有两个导向，一个是客户导向，一个是竞争导向，而真正的企业家懂得变换节奏。”

Facebook就提供了一个好故事。

2007年，成立仅3年的Facebook因缺乏流量变现的方式，宣布建立开放平台，允许第三方开发者将应用放在平台上推广，当时刚过完23岁生日的扎克伯格还放出豪言：“如今的社交网络都是封闭平台，Facebook将终结这一现状。演进后的Facebook平台将面向全世界的开发者开放，任何开发者都可以在Facebook的框架内开发完整的面向顶级社交图谱的应用程序。”

开放战略确实奏效了。3年之后的2010年底统计数据显示，其第三方应用数量已超过24000个，每天有超过40万的开发者围绕平台开发应用。借开放之威，彼时尚未上市的Facebook坐拥了近7亿全球用户和超过700亿美元的估值，被公认将挑战谷歌的世界霸主地位。

有意思的是，平台上也出现了叫板Facebook的公司——做社交游戏的Zynga。Zynga每月投放500万美金，一方面大量吸收Facebook上1美分就能买到一个的廉价用户，另一方面开始清场竞争者，将众多小开发者赶出了Facebook开放平台，包括开心农场开发商Five Minutes。鼎盛时期，Facebook游戏平台前10名中，Zynga游戏占据9席，其王牌产品《Farm Ville》月活跃用户数更是高达8300万。

Zynga成长为硅谷宠儿，对Facebook就不再那么客气，而扎克伯格也不希望Facebook变成一个游戏平台，两者关系变得微妙。2009年到2012年，Facebook通过不断强化广告系统和丰富广告形式，产生了不依托于游戏的稳定收入来源，扎克伯格变得强硬，开始清理社交游戏各种推广策略，Zynga首当其冲受影响，获客率迅速下降，加之错过了移动游戏的风口，股价暴跌，逐渐淡出历史舞台。

从Zynga的没落来看，衡量所谓生态非常重要的特点是：是否有大量的人或创业公司，在依靠你这个平台活着——所以微信是生态，仅公众账号就有850万之众；苹果是生态，笼聚了大量开发者；微软windows也是生态，今天依然有无数人在依靠微软吃饭；但凭借安卓系起来的手机厂商就不是生态，它们只是分发渠道而已。

而生态另外一个非常重要的特点是：有且只能有一个中心。

正如知名评论家魏武挥所言，巨头并不介意中小玩家入局，甚至是鼓励与欢迎的——中小企业和创业者很多时候在细分领域掌握着关键技术，但巨头们保有警惕心也是极其自然的事：你可以来玩，但你不能损害我的商业模式和战略布局，否则一有机会，我还是会毫不犹豫地关上花园的大门。

就像阿里是第一个建构生态的互联网公司，但阿里很早就屏蔽了百度爬虫，之后屏蔽了淘宝客，再之后是微商，原因在于，阿里的商业模式建立在为商家做广告上，如果能通过百度或微信来搜索想要的商品，那么，淘宝的商业模式会就此崩塌。

腾讯的例子更有意思。在微信上的举措与在QQ上的举措非常不同。QQ面板寸土寸金，上面全是腾讯自己的东西。微信可以说是一张白纸，尽可以在上面将“开放平台”推到它能承受的极致，形成它想要的生态，所以微信生态上的公众号内容、电商板块、游戏板块、表情板块都是由大大小小的创业公司在支撑着。

利益之争让苹果和腾讯之间也产生了若有若无的对抗。早前微信关闭了iOS平台下的赞赏功能，因为苹果认为赞赏功能属于虚拟支付，而iOS app虚拟支付必须走内购通道，不能用微信支付。但走内购通道，苹果会向具备打赏功能的APP抽取30%的分成，这无疑会影响微信的生态，于是微信索性将iOS平台的赞赏功能关掉，并专门提供了生成收款二维码的功能，但不久苹果就再次喊停了iOS的二维码赞赏功能。

不仅如此，在6月6日的WWDC大会，苹果宣布Apple Pay新增转账功能，这意味着可直接向朋友的iMessage支付现金，还可以将收取到的现金存放于钱包余额中，用于线下支付、提现，转账，这直接剑指微信、支付宝。

一言不合，就正面对抗，显然，口头上喊过程度不一的开放口号的苹果和微信，都只是在玩障眼法，表面看起来是“开放的”，但其实从来没有选择过开放的道路。

如果将市面上所有“开放平台”放在台面上剖析一番，你会发现大多数的开放都搀杂着利益，也可以说，是筑造了更大的“围墙花园”。

比如淘宝联手苏宁、银泰等多家垂直B2C电商网站，京东商城、当当网、卓越、亚马等选择了旁观，两军对垒颇具讽刺意味。京东和腾讯合作，则意在共同的敌人——阿里，以至于有人戏言，如果把“开放”作为拉帮结派的挡箭牌，就彻底远离了开放的初衷。

在当下，AI等前沿技术带动了国内开放平台的又一波热潮。但是，仔细辨别后你会发现，这些生态系统同样有一个共通之处：就是封闭式理念。至少表面上是这样，他们要求“搭车”配合自家的软件系统。这样的要求，让开发者的自由选择权利受到了极大约束。

实际上，“开放”已成为构造“生态系统”最好的说辞，特别是对像人工智能、自动驾驶这些具有致命吸引力的市场机会而言，所有对手都在打着同样的算盘：

处于行业上游的大公司，每个人都会打着“开放”的旗号登场亮相，以吸纳尽可能多的关注和资源；而处于行业下游的小公司，为争取生存机会，往往也会选择脚踩两只船，两边不得罪。

所以，在任何一次为了建立“生态系统”的平台战争中，我们都会看到类似的情景：总会有一方选择更加开放的策略，并或明或暗的指责另一方是“封闭”，从而获得道德、舆论上的支持。

但显然，这种开放，不会出现开放平台的“放大效应”，对于开放平台上的创业公司而言，他们并没有安全感——或许前期可以把开放平台作为一个起步的杠杆和跳板，但最终一定要想好如何脱离开放平台而独立生存，否则永远没有机会长大。

在甲小姐看来，不论是初创企业还是科技巨头，在越过高速成长期之后，往往会触及能力边界，经营范围和经营规模达到瓶颈，无法保持高速增长的势头，而“开放”打破了企业的能力边界，提供了一条继续保持迅猛增长的扩张路径。

但是，真开放还是假开放？能拿什么资源出来共享？本身也拥有相关业务的平台，如何既做“运动员”又当“裁判员”？如何确定与第三方开发者的分成模式及比例？如何防范开发者的智慧被“克隆”？这都是开放平台事先应该充分考虑清楚的问题。

如开心网创始人程炳皓所言，进入开放平台竞争的时机、早晚无关成败，重要的是开放的态度和举措——谁家的胸怀和眼光更深远，谁真的海纳百川，谁的“开放之道”能被广大用户和行业接受，谁才是最后的赢家，这无疑也是外界留给百度和其他走在开放之路上的巨头们的考题。

以上就是今天“甲小姐说”的全部分享，感谢大家的收听，下期节目我们再见。