【第1期】有种用人境界叫“目中无人”

音频原文 

喜马拉雅的听众朋友，你好，欢迎来到任康磊的人力资源管理课。

今天是任康磊的人力资源管理课在喜马拉雅平台上的第1期节目。我们讲一种人力资源管理的境界，叫“目中无人”。

什么意思呢？

很多人对人力资源管理存在误解，认为人力资源管理就是教大家怎么招募人、怎么选拔人、怎么培养人、怎么培训人、怎么保留人、怎么激励人……总之就是围绕着“人”来转，是关于怎么把人用好的方法。

在这种认知之下，很多企业的HR也喜欢时时刻刻绕着“人”转。其实，人力资源管理不仅是探讨怎么用人的，还包括怎么不用人，也就是我们今天说的“目中无人”。

所谓的“目中无人”，就是我们不要仅仅把目光聚焦在人力资源（或者叫人力资本）层面，还要看到其他的资源或资本；

要看到各类资源或资本之间转化的可能性；

要看到企业的业务——大到全社会、小到具体岗位之间，从整体到局部的关联性；

要看到究竟怎么做才是更好地服务组织目标；

而不是企业一说要转型、一说要扩张、一说要开展新业务，就先想到要加人、要招人、或者要选人。

1、目中无人都有哪些表现呢？

我们先看一个场景：

老板说：我明年想做个新项目。

HR说：那看来我得抓紧时间招人了。您看，我该招什么样的人？应该招多少呢？

这时候，谈话往往就进行不下去了。

也许，很多HR体会不到这其中有什么问题。老板想做事，我们立即响应，有错吗？

表面上没错，实际上有错。

老板想做事的下一步，马上就是招人吗？

不一定哦。

做事和招人之间并不存在因果联系，但对于HR来说，却很容易习惯性地建立这种联系。我发现绝大多数企业的HR与老板之间都存在类似这样的认知鸿沟。

这种认知鸿沟不是来源于教育经历、文化背景、工作经历、年龄代沟这些个人素质能力方面的差异，而是因为双方的立场不一样：他们一个是站在HR的立场思考问题，一个是站在企业发展的立场思考问题。

你说这有什么不一样呢？

当然不一样。

HR思考问题是以人为先。为什么？因为自己就是干这行的！俗话说：干什么吆喝什么。我们当然要强调企业里面人的重要性了！

质量体系“人、机、料、法、环”五大因素排第一的是“人”，企业管理的“人、财、事、物”四大因素排第一的也是“人”，什么以人为先、以人为本、以人为始，这些词说的不都是这个道理吗？

可是啊，老板却不这么想，老板是以事为先。

老板思考逻辑：

第一层：我要做什么事，通过这件事我能得到什么；

第二层：要做成这件事，我需要些什么资源；

第三层：我要去哪里找到这些资源？获得这些资源的难度有多大；

第四层：这些资源之间能不能通过转化或替代，降低我资源获取的难度和成本；

第五层：这些资源中什么是最重要的？我应该怎么管理这些资源。也就是很多人力资源管理者所在的“以人为先”的那个思考层。

你看，老板到HR之间的思考层次，整整差了4层！这就是为什么许多HR跟不上老板思维的原因，也是为什么很多老板对他们的HR不满意的原因：

HR太关注人了，却看不到全局；

太把对人的管理当回事了，却看不到组织所在的整个行业和市场；

太执迷于研究该怎么“选训用留”了，却没想过有没有可能“不用人”？

2、在企业中啊，可不是人越多越好，而是越均衡越好。

什么意思呢？

我们要关注企业整体效益、效率、成本、风险之间的平衡，我们也可以理解为资本的投资与收益间的平衡，而不是总把眼光放在人身上。

就好像一谈起战争，很多人第一时间想到的是打胜仗需要什么样的战略或战术，而实际上往往不打仗，才能获得最佳的投资收益。

如果我们研究《孙子兵法》，会发现《孙子兵法》其实一开始不是教我们怎么打仗的，而是教我们怎么能通过不打仗就解决问题的！

《孙子兵法》说：“百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。”

它说，百战百胜啊，算不上是最高明的；不通过交战就降服敌人，才是最高明的。

《孙子兵法》讲的其实是投资收益，整部书都在强调：战争是很贵的，能不打仗，就不要打仗。我们的目标是达成某个目的或解决某个问题，而不是一定要去战斗。

打不赢，就不要打；

就算能打得赢，但是打不起，也不要打；

打得赢也打得起，还要看看能不能不打仗就解决问题。

运用到人力资源管理中，我们要认识到，人工成本在快速上升。人多了以后，管理难度变大，对人的管理成本也会迅速上升。

所以，用人是很贵的，企业能不用人就不要用人。我们的目标是达成某个目的或解决某个问题，而不是一定要用人来达成那个目的或解决那个问题。

就算一定要用人，也要看能不能最小化用人成本，最大化投资收益。

3、有朋友说，我企业规模扩大了，那人数总会增加吧？

那可不一定哦。

随着新技术的发展进步和工作流程的不断改进，现代企业经营规模的扩大不一定代表人力资源的数量一定需要扩大。相反，有可能企业的经营业绩、业务规模不断扩大的同时，用人的数量却越来越少。

比如全球最大的代工厂富士康公司近些年一直在大面积生产机器人来代替一线的操作工人。早在2011年，富士康创始人郭台铭就向外界透露过要用机器取代人工的计划。

一台富士康机器人的工作效率相当于3个人工，而且机器人的工作质量更稳定、精确度更高、产品损耗更低。

富士康机器人的成本也比较低，3个人工一年的人力成本在20万元左右，而一台富士康工业机器人的成本大约在10万元，不超过一年就能收回成本，使用寿命大约在3~4年。而且，机器人上岗后只需要很少的维护成本，而人的管理成本却是很高的。

就算你说，我是在传统产业，像什么机器人、自动化或者人工智能这些高大上的技术，在我们企业是用不上的呀。你同样可以用其他的办法提高用人效率。

我曾经服务过一家传统的线下零售企业，当这家企业有300家直营店时，企业总人数达到了1.5万人；当这家企业在4年后扩张到600家直营店时，企业总人数变成了1.8万人。

直营店数量增长了一倍，员工人数却只增加了20%。这是怎么做到的呢？

不是因为我们当时采用了现在已经比较成熟的OTO或者自助收款之类的技术，可以不用人了，而是我们通过数据分析合理配置员工数量、合理做员工排班、合理优化工作流程，是纯粹靠管理能力的提升，提高了用人的效率。

比如我们根据收银员的结算速度和每天不同时间段的顾客结账数量，计算不同时间段安排几名收银员上岗是最佳配置；根据每天客流高峰期安排营业员的出勤和补货时间；在生鲜区和熟食区，我们根据顾客购买时间段的特点，安排陈列制作时间。

最后，我们总结一下今天课程的内容。

今天我们探讨了一种“目中无人”的人力资源管理境界。

在人才越来越难招、越来越难管、越来越贵的大背景下，我们不仅要探讨如何用人，还要学会探讨如何不用人：

第一，我们要学会站在老板的立场和高度去认知、思考与决策；

第二，我们要平衡效益、效率、成本、风险，实现资本投资与收益间的平衡；

第三，我们要顺应时代，运用技术，依靠管理尽量减少用人的数量。

课后作业

针对今天的主题，你听说或应用过哪些“目中无人”的人力资源管理方法？你知道哪些将会颠覆企业人力资源管理的黑科技？欢迎你在留言区留言分享，让我们一起探讨，共同进步。

本次课程就到这里，祝你能够卓越、有效地实施人力资源管理。感谢你的关注，咱们下期再见！