【张思宏x科叔】9.15直播回放——大厂晋升必考题：如何提升用户体验

亚马逊为什么对用户体验如此执着？

亚马逊如今的辉煌与用户体验至上有哪些联系？

与国内相比，亚马逊的用户体验到底有何同？

员工数量庞大，亚马逊又是如何将用户至上贯彻到每一个员工？

在亚马逊工作是一种怎么样的体验？

水滴特地邀请了原亚马逊（中国）副总裁——张思宏老师；以及曾多年服务苹果、谷歌等顶级企业的资深用户体验咨询师——科叔，为您揭开这些问题的答案。

主持人：直播间里的朋友们，大家好，欢迎来到喜马拉雅职场季，职场急诊室，那职场急诊室顾名思义，就是专门帮放大家治疗职场中的各种疑难杂症的，今天晚上那我要重磅推荐一下我们的老师是喜马拉雅的签约喜马拉雅的水滴疯马产品公社带来的水滴导师团，对他们带了一个导师团可不可怕？

水滴疯马产品公社，我先介绍一下，这是一个产品创新教育领域的领军机构，他们呢专注于这个产品创新方法论研究就是常年呀为阿里京东科大讯飞这些你们熟知的大厂，当然也包括我们喜马拉雅培养一些产品人才。

本次呢这个水滴疯马产品公社携多为大咖老师共同组成了一个水滴产品导师团，为各位同学们带来极致的产品思维盛宴，所以今天要注意听了。

然后我介绍一下今天来到直播间的两位老师，也是这个水滴导师团中的两位老师，因为是张思宏老师一位是科书，然后张思宏老师是原来的亚马逊中国区总裁，先后在麦当劳戴尔担任高管，那在亚马逊担任中国区期间呢还担任了用户体验官一职，我们知道亚马逊的用户体验做得特别好。

张思宏老师在负责亚马逊亚太地区用户体验的提升制定了亚马逊用户体验的整体战略管理着中国，日本，印度，澳大利亚等国家12个运营中心1万多名员工，同时张思宏老师也是英国国际心理学管理学院，厦门大学四川大学和河海大学的MBA导师，还有客座教授，腾讯的长期合作顾问，还是阿里巴巴，淘宝大学的特聘教授。

很厉害，所以今天一定要，来到了小朋友都是赚到了，然后我们再介绍一下我们的科书，科书老师也是我们这个水滴疯马产品公社的资深用户体验咨询师，供职于一线科技大厂，在大消费赛道呢从业15年，是水滴产品计划银河前程无忧的特邀导师，为包括阿里新华三集团，福特公司未来汽车在内的多家头部企业提供过有关用户体验创新的培训和咨询服务，两位老师给我们的小伙伴们直播间里的朋友们都打声招呼吧。

张思宏：好小伙伴们大家好，我是张思宏，你们直接叫我Petter就可以，很开心能够今天晚上跟你们来聊一聊这个用户经营这样的一个话题。

科书：大家好，我是科书这个非常高兴能和Peter老师连麦，然后在直播间里跟大家分享一些关于用户体验的知识和技巧。

主持人：然后我来介绍一下今天两位老师分享主题，我们是带着主题来的，然后现在呢我们发现各个领域个公司都在做产品做产品，到满足用户预期，好像已经不太够用了，大家都在进一步强调，这种极致用户体验，所以咱们今天请到了两位老师是专注研究产品多年，然后打造用户体验的专家老师，就是要为朋友们分享一下，这个特别火的主题，这也是咱们大厂晋升必考题如何提升用户体验？

那今天的直播呢我给大家Q下流程分两个部分，老师们为我们回答一个我们都非常关心的问题，为什么在大厂用户体验是晋升，必考题呢？这些大厂都是怎么做的，然后两位老师会用自己的亲身经历来做分享。

第二个部分两位老师会为我们分享一些咨询案例，比如对比一下国内外公司在用户体验的贯彻执行上有什么不一样的等等，然后今天有很多福利在第一部分结束的时候，我们会开放现场两个连麦互动机会这个连麦成功的朋友都会收到喜马拉雅的奖品，所以大家到时候一定要积极抢麦就有跟老师连麦互动的机会，可以实时交流，然后还有奖品，他是不是一个特别好的事情，那我话不多说了我看已经有好多哦直播间里面真的是进来了好多小朋友，然后我们就请了两位老师开始精彩的分享。

科书：好，那个感谢主持人，感谢Petter老师，那么我就接着这个主持人的话题呢，先做个开场，大家好，我是科书这个为什么要在职场的话题里谈谈用户体验呢，我觉得这么理解这个在传统的对于用户体验的理解上一般有两个最主要的对象，一个是用户一个是产品。

但如果我们仔细思考这个用户和产品的概念呢，其实，用户和产品不仅仅局限用户和产品，他可以应用到工作和生活的各个层面，比如说面试，就是一场体验那么同事们之间能长协作呢，也是一种体验，如果我们把面试官上仅老板同事下属都当作用户，然后从这个角度去思考产品，产品也就是我们自己如何去帮助用户满足他们的求和需的时候，整体的工作效率，就一定会更好，甚至会更嗨。

比如我们最近接了一个咨询案例，我们正在思考如何给阿国内的知名律所设计双向的体验，一种体验是委托人在接受法律服务的时候，获得的体验。二是律师自己如何能在平常的工作中，通过体验的设计这个获得更好的体验，从而都更高的提高，工作效率。

有些朋友会问我说，这个科书为什么要给律所设计，那个律所是一个提供服务的机构，他他他也没有什么产品可言。其实，答案很简单，这个律师这个职业从走出校门那天开始，他们每天接收的基本上都是负面信息或者叫做负能量，压力很大，所以我们也特别愿意通过产品设计的方式，服务设计的方式，帮助律所整个改善自己的工作体验，从而也说明的体验的设计不仅仅局限在产品的设计上，我们今天特别有幸请来了Petter老师，Petter老师应该说，不仅仅在体验的设计上，有的很深的功底，并且是在我认真读过Petter老师的新书《用户经营飞轮》之后，再一次感到Petter老师在用户体验的文化落地和流程的设计上有着特别独到的见解，所以我想是不是申请这个Petter老师包括我们分享一下，在亚马逊这样能把用户体验作为核心企业文化的公司任高管的职位，有什么和用户体验特别相关的经历，让您感觉特别的难忘，然后又特别直得和消化保有去分享的呢。

张思宏：首先那个谢谢科书，这个还包括主持人，我没出场，就把我给吹了半天了，我看这群里和小伙伴都开始留言说，这个商业户吹得太厉害了，所以接下来咱们实在一点，真实讲点儿东西给大伙儿听。

刚才问我说亚马逊之后，有哪些经历，尤其是在用户体验或者用户思维上让我印象深刻，我觉得印象深刻有两点，第一个就是亚马逊用户公司在用户经营上很会很口号，而且喊的是很奇葩的口号，怎么怎么好，这是第一，但第二呢就是他不止喊，他还能落地这一点我就觉得确实是很很独特了。

好，那我知道小伙伴们都不喜欢听道理对吧，你们都喜欢听故事，那条那接下来呢我就给你们讲两件小事。这两件小事儿呢就是我在加入亚马逊三个月之内，这家公司呢他不止喊牛逼逆天的口号，而且他就是通过两件小事儿，他不洗脑不灌水，不搞道德绑架，他居然把我这个在职场或者快20年的老江湖，他能够通过两件小事就彻底给我洗了脑，然后呢就让我发自内心地坚信说，哎呀我这家公司在用户体验和用户经营上，他搞不好是真的来真的，而且我开始相信这家公司有可能实现他那个很逆天的很奇葩的那个口号。

好，那接下来呢，小伙伴们这个搬好小板凳，看好瓜子泡好茶，那就开始来听Petter哥，给你们讲这个头两个月小故事。

那个时候在戴尔的时候，负责整个全球的一些业务，然后呢猎头就给我打电话说，你回中国把这个亚马逊在中国想要找一个VP负责他的运营用户体验。

好，那我就问猎头，那为什么要去亚马逊呢？猎头就忽悠我说这个亚马逊他们非常非常想成为全地球最以用户为中心的公司。

说实话，其实像这样的愿景，我听到过很多次了，比方说很多公司都会喊说用户第一，用户是上帝用户思维，你知道对我这样的职场老江湖来讲的这种东西，我都已经快免疫了就是你跟我吹这种口号，我是真的不相信了，但是人家这个给0offer还不错，那我就说那好吧，那我就跟他们接触接触，然后就开始猎头跟他们谈，然后就我就飞回了北京就跟他们做了一个面试。

第一次面试就让我留下了深刻的印象，就是关于他们的一个愿景，要做全地球最以用户为中心的公司，面试挺好玩的，就是他在面试的最后一个环节，他允许背面是的人问面试官一个问题，前面都是套路，我就不讲了，小伙伴们都能知道。

我那天是八个人在面试，我要中国区的CEO有个个方盛的那些就高级副总裁，有销售财务人士都知道了，那最后呢我那天也不知道是憋着坏呢还是只是出于好奇，我就问了这个八个面试官同样的一个问题，我就问他说，哎你们觉得亚马逊最牛逼伟大的一点是什么？就跟你猜怎么着？这八个面试官居然一次不差的辈出了那句话，就是我觉得亚马逊最牛逼伟大的是这家公司想成为最用户为中心的公司。

说实话，我当时听到这一句让人热血沸腾的话，我觉得没有我没有什么感动，我最多，就是觉得说几家公司洗脑做得不错。你看这个能一字不差的背出来愿景，而且我的问题还不是问你们觉得愿景是什么，我的问题是说，你们觉得亚马逊最牛逼伟大的一点是什么，当时还是稍微有点感动，但你要说这一点就能让我相信他们能够把用户经营这个产品落地吗，打死我的是不相信的好，然后接下来你们都知道套路好，乒乓乒乓跟猎头谈到最后，我就下决心接了他们加入了亚马逊，但说实话，我当时只是因为我觉得钱不错。至于说他的愿景是不是伟大，你们都懂得，然后我就加入亚马逊。

但是紧跟着就发生了第二件事，而第二件事的发生，就开始让我发自内心地相信说，这家公司搞不好，真的有可能把用户驱动业务增长，用户至上，这样的一个愿景落地，那这件事是什么呢？就是他很奇葩的一种制度，叫做倾听用户的电话，亚马逊有一个制度就是不管什么管理人员，不管你什么级别加入公司头半年，必须要去客服中心窃听电话。

那我第二周我加入亚马逊的第二个月，我就飞到了他的呼叫中心开始，接听电话。一整天我听电话处理投诉，还要把各自跟自己相关的自己部门，相关的问题要带回去处理。那我是负责运营的客服就归我管，那我肯定的身体力行吗？好，然后那天就开始去。

我刚开始是监听电话坐在我旁边的是一个月新只有3000块工作具有三个月的一个职场新人。

没多久电话，叮铃铃就想了，然后一接下来，用户一接听完电话，一上来就开始用户就说，就怎么搞那么这个，就是现在这个品质控制越来越烂了，我前两天被朋友种草，因为大概10年前，我是11年加入到那个时候，柴静出了一本书，两个字的小伙伴们回忆一下，叫《看见》你们还有印象吗？

那个人就上来说，被我的朋友种草说，看见这本书很好看，然后我就买了，结果买了之后，今天我打开书一看，发现看不见，为什么看不见呢？你们这个100到101之间没有裁开，你们怎么控制品质的，你这个怎么搞的，要赶快给我投诉，乒乓就开始骂好，那骂完了之后，那这个我做旁边这个客服妹子处理的非常棒，感同身受真诚道歉，采取行动，不但给用户换了，这本书就送给用户给用户换了一本新书，而且保证送货之前，100到101页之前，保证才开又送了五块钱购物券，又把他变成会员享受九八折，12345678，好全套动作打完这个用户特别满意，你们想一想，如果你们是用户OK了吧，一本书吗，你说100到101页之间没裁开，你说你手也没断，对不对你自己才一下就完了吗？你看你骗了一本新书，骗了五块钱购物券，骗了会员资格，而且这个客服代表的服务态度这么好，最后那个用户相当满意的就挂了电话。

挂完电话之后，我也很HAPPY，因为这个妞这个妹子呢是我的，如果从组织架构的角度，她是我的下属的下属的下属的下属的下属。

大学毕业三个月，月薪只有3000块，新的一个职场新人，客户代表她居然能把这个服务处的这个这个投诉处理得这么棒，就在我呢想把她搂过来，你知道就像大领导一样拍着她的肩膀说，这个小同志好好混，这个在亚马逊，我罩着你你有前途，就在我想做这个动作的时候，结果这个客服妹子做了一个动作瞬间就把我给吓傻了，只见她在这个产品的页面，员工页面上方有一个小按钮，他点了一下，跳出一个空白对话框，他输了一行小字，100到101页之间未裁开，又点了一下对话框。结果，你猜怎么着？

我事后查过，这本一个月的GMV高达百万元人民币的热销图书，就被这个月薪只有3000块，工作只有三个月新的最基层的客服代表，瞬间就下架了，什么叫下架了？就是不能卖了，这个产品的照片还在但是购买按钮瞬间就变灰了。

当我看到这一幕发生的时候，我都快吓傻了，我就问她。我说，你在干嘛呢，只见这个客服妹子很好的，一边拍着手，一边说Petter我在按灯，我这个月已经按了十个灯了，我就按了11个了，我还有奖金拿过太棒了。

按灯对我来讲一点都不陌生，任何做过工厂管理的小伙伴，只要你们用过丰田的精益化管理，你们都知道，按灯是什么，我在戴尔管理工场，我玩儿了10年的按灯，但是打死我都不相信一家有着海量交易量的零售互联网公司，居然敢把按灯引入到用户问题的处理当中，然后那个客服妹子看我一脸懵逼的那个表情，她以为我不懂按灯，她就很好心的跟我解释，她说，Petter老板，因为你刚刚到亚马逊也不懂，这个按灯呢他是这么玩的就是同一个产品，被两个以上消费者，因为同样的问题重复投诉，那么我就可以按灯。只要一按灯就下降，我拿奖金，但是工作还没做完，因为他会马上形成工单，比如这个案子就会形成两张工单，一张工单发给前端的采购部门，采购部门就要立刻联系供应商，要联系我们的印刷厂，然后要整批全部开箱检查，整批有问题整批退，单个的问题单个退，然后退完了之后，还要跟他们审核所有的供应链，收货的这种标准，然后这个问题处理完。

灯才能关，第二个工单发给仓储物流中心，仓库物流中心，也是受到工单之后，整批有问题整批退单个有问题当个解决，把所有东西全部解决好之后，工单关闭这个产品，才能重新上架销售。

当我听说这件在亚马逊是真的的时候，我对亚马逊有可能成为全地球最用户为中心的公司，这个棋盘一天的口号的实现可能性，认可度就轰的一下爆表。为什么因为我觉得这家公司来真的在用户经营这点上来真的。

他们来真的不是说，因为他们喊了逆天的口号，而是他们有一套扎扎实实的东西能够让他落地而这个落地的东西叫什么呢？就叫做机制，所以我希望用这两个小故事来回答你刚才问的问题，就是任何企业都道德自觉，任何企业都觉得用户是上帝，用户重要，但是真正能够把这个伟大愿景落地的公司，就我自己的观察，可能全世界连0.1%都不到，所以我希望通过分享这两个小故事，还能够让你和这个在线听的小伙伴能够感觉到说，哇原来有一些奇葩的公司，他们是这么在经营用户的，他们这个用户经营的产品居然这么奇怪，好吧，这个这就是我分享这个的目的好。

科书：谢谢Petter老师，其实，我觉得老师说的特别对，就是全世界真正能把用户体验长城核心战略，然后又把用户体验能够做成流程做成管理模型的这样的公司，真的少之又少，然后每个公司其实对于用户体验的理解好像都是不同的。

比如和这个亚马逊相比，苹果对用户体验的追求和能够体验在软硬件上，比如说，我们都知道这个苹果会不会为了一个简单的手机包装盒，也就是我们这个iPhone的这个这个盒子，这个测试过100多个模式，因为与苹果认为，用户在打开盒子的一瞬间，他的多巴胺会分泌，所以为了测试他打开的流畅度和阻力，这个苹果公司就在开箱的时候，测试了很多模型，就为了最大化地去释放用户的多巴胺，计算这个打开的这个时间。

再比如，我们今天买很多的智能硬件产品这个都需要用钥匙或者小刀划开这个包装盒上的塑料纸，但是iPhone却不用，如果大家使用的是iPhone的时候，这个只要拉开这个整个包装盒上的一个角角，这个整片的塑料膜就会像落叶一样轻柔地脱落这个体验的也是经过了上百次的试验和测试。

除了硬件之外，在软件上，我觉得苹果也不会马虎，比如说，大家都用的这个iPhone的深色模式，大家可千万别小看这样一个小小的设置，他可以对眼睛更舒服，对电池也会更好，这就是一个公司完全专注用户体验的成果。

但可能对于我们做产品的人来讲，产品人可能更关注的是产品本身，而Petter老师作为企业的高层可能看到的不仅仅是一个这个产品设计这样一个模块，您能给我们说说在亚马逊这样的企业是如何具体的在流程上做到用户体验至上的吗？

张思宏：或者说在商业模式上。这是个好问题，其实就像我刚才讲的那样，其实你如果问，因为我这几年，主要就是帮这个初创公司在做创始人在做辅导，就是怎么样去打造这样的一套通过最佳的用户经营给用户创造价值，然后驱动业务增长，就是在教大家建立这样的一套方法论。

其实一开始呢我会有的时候，比如说去深度去观察这家企业的时候，我会发现，他们经常会用一些说句不好听的话，就是用这种做渣男的方式去忽悠用户，就是一套营销一套小动作小操作打完了之后，通过营销就把这个用户给忽悠来新客户，忽悠之后，割一波韭菜，这波韭菜一割完，然后就让他们走了，再去个下一波韭菜，承诺的事情也做不到，所以我一开始会觉得说一下这些人这个初心有问题，这些人这个道德水平不高。

但是，其实真正的辅导完这些企业之后，我就会发现，其实大部分企业不是的，企业其实初心是蛮好的创始人，他们也很想通过极致的用户体验和服务和产品最终能够让用户买单满意，推动业务增长。

但是，他们会犯一个通病，就是他们只有良好的意愿，就是初心很棒，但你知道这个企业的经营，尤其是在用户驱动业务增长。这一点上，一共有初心和意愿，他没用，那什么有用？极致才有用。那么在用户经营上最好最好的机制是什么？那我自己那就是把用户经营的整套的这个一些标杆企业，其实你想看你刚才讲了一个非常好，全世界头两家市值过万亿美金的公司，第一个就是APPLE，那第二个就是亚马逊。就这两家公司都是用到了非常非常极致的一套内部的体系来把这个愿景落地的喊口号容易，他是要落地就不容易。

那亚马逊具体的案例，他的做法是什么呢？就是机制，就是他一定要打造出一套机制出来，那么什么是机制？以及机制怎么建的呢？其实我刚才已经讲了一个了，在我的整套的用户进行飞轮理论当中，我就有谈到，整套的这个飞轮，如果能够让他串起来，他有七个要素，他是分成三个层次。

首先第一就是你要有组织能力对吧？就是你有良好的意愿，但一线员工不做，没用。就是组织没这种能力不行，那组织怎么没有这种能力呢？我个人觉得就是系统化的工具，就比如刚才说的按灯，只要有个小按灯，员工点一下一行字，点一下下，你看伟大的愿景就落地了，员工还有好处，你说员工怎么能不愿意做？这是系统化工具。

那第二个要素呢，就是要有一套扎实的制度，用户体验官了，榜样的力量了，开会一定要先听用户的声音了，所有的新产品，研发都必须要有用户，用户的声音和用户体验官去审核了，巴拉巴拉巴，所以他必须要有制度。

那第三要有正确的理念和文化做支撑，那这样这个机制才能打造出来，但他有好的机制没用，怎么办，你不赚钱不行，我见过大量的初创公司搞出了很逆天的服务比海底捞还海底捞，但是客户满意用户满意了，最后企业垮了，为什么？不赚钱。

所以在我的理论当中，怎么让企业赚钱，是用户经营飞轮的第二个层次，那好了，这个时候，我们已经看上轮子转了组织也有能力了，企业赚钱了，但是他赚不快，怎么转得快呢？

这个时候付费会员制，就上了，付费会员制是最好最好的，让用户今年的飞轮加速的这样的一个小工具，那全世界有两家做的最极致。线下都我们都知道好士多，好士多的会员制那绝对不是他的产品，他根本就是一种战略，亚马逊的puls会员也同样是。

所以简单的来讲，就是要靠一套这样的用户轻盈的一套的飞轮，通过一套机制，给用户极致体验，同时不要停有了好的用户体验在转化成商业回报，同时要用会员制让飞轮赚得更快好，那讲完干巴巴的理论了，我让大家都不爱听理论对吧？

那接下来呢我跟你们讲一个很好玩儿了一个小故事，因为这个小故事呢就是我到了亚马逊之后，按灯可以说是给了我第一棒就让我哇哦了一下，但是很快又有另外的一次哇哦，让我开始觉得说机制这个东西要想落地，有的时候，不能用硬办法可能有的时候，要用一些软的办法，为什么因为用户体验是软的东西，如果你只是胡萝卜加大棒，只是KPI驱动可能不起作用，那这时候要靠什么呢？要靠一些软性的柔性的东西，比如说在制度这一块，我给你们介绍一个亚马逊很奇葩的一个案例，因为这个案例是我在加入亚马逊之后，我亲自看到了全球最富有的那个光头，杰夫·贝佐斯，他是亚马逊的创始人，我在M总一共待了56年，其实我的级别还不够高，因为我是VP然后上头还有高级副总裁，还有杰夫·贝佐斯。

那我在亚马逊待了5年跟杰夫·贝佐斯可能一共开过三次会，四次会最多了，但是我第一次跟亚马逊跟杰夫·贝佐斯开会，他就让我留下了深刻的印象，为什么？就是有一个奇葩的制度，而这个制度，其实就是打造机制的一个有机组成部分。

亚马逊有一个很好玩的一套制度，他是这样的，就是说任何一个会议，那才会议室当中，不管你坐多少人，哪怕有人都贴在墙上了，他必须要把一把椅子，把他放空，放在办公室当中，这个椅子代表什么呢？代表那个今天最应该来开会，但是，很遗憾那个人有事没来的人，那大家说，这个人是谁？对了，用户。

亚马逊就规定说，我们一定放一把空椅子将开会的时候，不管，我们是讨论项目讨论产品讨论流程战略，我们都不会忘记所有设计的这些东西是为谁服务的？那就是空椅子上的人，用户。

我没有加入亚马逊，我就读过这个小故事，但是说实话，呢我当时真是无感的，因为我觉得形式主义的东西吗？这种东西，我见的太多了，放一把椅子，人人就关心用户，你别逗我了，怎么可能呢？好吧，那既然人家是他的规定了，我就接受。

加入亚马逊的第一天，我早上办完了hr的手续拿到工牌，下午就跟我的老板一起去开会，我们走进会议室当时都有点晚了，走进去的那一刻会议室都已经坐满，有些人都站到那儿了，但是有一把椅子放在中间，就是没人坐。

我心想说哎呦好险，幸亏我做了家庭作业了，我知道这是代表用户，如果一屁股坐上去，那真的是丢人就丢大了，哎结果呢我就没坐。

我老老实实地站在那边参加完了一个小时的会议，说实话，这个小时都会开完之后，我不但没有对这把椅子肃然起敬，我的关心用户的道德水平，不但没提高，我反而非常恨把椅子，为什么？因为我觉得太形式主义了，我就放了一把空椅子，通过一个椅子，每天人看着他这个关系用户的道德水平，用户至上，就实现了吗？胡扯我觉得。

但是，六个月之后发生了一件是这件事发生之后，让我发自内心地开始相信说，原来空椅子，如果利用得好的话，这种形式主义的制度，是真的有可能把用户至上这种东西落地的。

那这件事是什么呢？就是我跟杰夫·贝佐斯，全球最富有的那个光头开的第一次会，当时的那个会是这样，我西雅图，我是列席这个会的，我们美国的运营的同事，当时是和跟美国销售部门在吵架，当时美国销售部门好像是要搞一个什么大促，大概游戏是这样的推出了一个促销产品。就比如说，举例用户花20美金买了这个产品之后，暑期档就可以享受美国50个城市次日达快速送货什么无忧的退换货，就是这种好，就初衷很好，对不对，而且他们也算过给公司制造了比如说10亿美金的营收这个这个市场占有率提升2%等等，好事吗？

好，就跟我们用户运营部和仓储物流中心沟通，但是，我们美国的同事，坚决反对为什么，因为他们测算说50个城市次日达，无忧退换货，那就意味着我们要在美国要开多开20个仓储物流中心，要多搞5000个配送站，要多招几千个快递小哥，客服中心要多少多少人。但是他们给我们的准备时间呢，居然只有两个月，仓储物流中心的团队一经过测算，发现说不可能，两个月怎么可能开这么多，如果你硬逼着我要搞那么用户体验就会受伤害。

好了，两边就开了好几轮会吵架，但是，谁也炒不赢谁，正方同学说，这个多少利润，多少市场占有率。反方同学说，用户体验会受伤害，我就是开不了仓储，物流中心开那么多。好，同级别的人打不过了怎么办？他们就把大老板叫来，就是杰夫·贝佐斯。我那天参加这个会背景就是这样的。

好了，那我们现在开始把这个镜头推进到那一间会议室当中去注意好是有空椅子的那一间会议室，那头半个小时就会开得很正常，反正就是吵架都会买你们都知道的那种。

首先，正方同学发言摆事实，讲道理，我为什么要做这个活动，我爱公司多少的营收。反方同学同样摆事实，讲道理，我为什么就是不能做？为什么就是要更多的时间准备？为什么就是要开20个仓储物流中心？

半个小时之内的讨论，真的是拍桌子砸板凳，但是，都是基于事实的，都没有人什么胡来的，都是这个非常非常的像MA中心的课堂上都是白事实讲道理，理性客观的。

半个小时，争论过后，因为都是为SVP级别，反正谁也不能给谁下命令吵来吵去，谁也说服不了谁怎么办？办公室的声音慢慢就落下来了官办公室的声音落下来之后，大家都看着坐在旁边的那个光头，就是杰夫·贝佐斯。亚马逊的创始人，现在全地球最富有的那个男人。

在这之前的半个小时讨论当中呢，杰夫·贝佐斯没有做任何表态，就是他没有说哎我支持正方同学，我支持反方同学，他没有。

但是呢这家伙问了大量澄清似的问题。比如他会问正方，你们为什么这么急着要搞？2亿美金的营收怎么算出来的？2%的市场占有率是怎么算出来。

好反方同学他也问，你们为什么一定要开20个仓储物流中心，压缩一些现在的不可以吗？提高生产效能不可以吗？你们为什么要准备四个月啦等等。

当所有的人都不争了，然后全部扭头看着大老板，我当时的感觉，因为这种场景在我20年的职业生涯当中，遇到过太多次了，下头的小喽啰吵不赢怎么办？

简单嘛都直接给了一个大老板，让大老板拍板，老板说好，不要吵了，我现在听了正反两方同学的意见，我赞成正方同学的，我们就按这边去走吧，散会，对吧。

你们公司开会是不是这样的？我相信大部分是就在我以为杰夫·贝佐斯要这么来拍板做决定的时候呢，这小子做了一个动作特别好玩儿，只见他这个手指那把空椅子。他说，我们不争了好吧？你们讲的都有道理，假设我们现在每一个人把自己的屁股坐在那把椅子上，然后你问你自己一个最简单的问题，那就是，如果我是一个北美的最普通的消费者，请问我愿不愿意花20美金买这个产品？如果你能说服你自己，我们就做，如果你说服不了你自己，我们就不做。

1秒钟，小伙伴，我真的不夸张，1秒钟，1秒钟之前办公室里吵成那个样子，但就是因为问了这个问题之后，1秒钟之后，很快这个貌似无解的问题，5分钟团队就达成了一个共识，那就是我们今年不做了。

我用我自己亲身的例子来举，我当时就问我自己，这个用户20美金，享受次日达50个城市好棒。但是等一等他们好像说他们开不了，他们那个仓储物流中心好像开不顾，开不够就意味着可能促销期间，我有50%的货还是第三天，第四天，那我有病了，我花了20美金，现在的服务就很好的，我不买不买。

或者我在问自己说，20美金无忧退换货，哇，好棒。我甚至还能直升机送货好酷，但是好像他们说，他们找不到那么多客户代表，那就意味着促销期间，我可能有30%的或丢了我都找不到，打电话客服中心，没人接，那我不想去，就现在这个服务是挺好的了。

结果通过我问了这两个问题之后，如果我把自己当做一个最弱智，最普通的消费者，那么我的结论很简单，我不愿意花20美金买这个产品，所以5分钟之后，团队就迅速做了一个决定那就是今年不做了，然后明年充分的给准备时间之后，我们再推出这个产品，然后打完收工散会。

那天那个会议之后呢，让我第一次开始反思说，每一家企业都有良好的意愿，就是都想把用户服务好，都想给用户极致的体验，但是为什么落不了地？是因为没有机制。而这个机制怎么建设，其中有一个就是要有制度，制度的价值有两个，第一个就是重复重复重复，我不管你接不接受，不管你喜不喜欢，你来了以后就是一把椅子，每一个人看到这个椅子就是代表用户，那只要有这椅子，我就让你形成肌肉记忆。当你重复到1万次之后，由肌肉记忆变成一种条件反射，然后再上投变成一种思维方式，一个貌似形式主义的制度，但如果你要是把他扎扎实实5年，10年，20年的做对做好，而且要把形式和实质相结合。

比如，当遇到商业冲突，不知道该怎么往左走，往右走的时候，这个时候有一个人的站出来，说小伙子，我不争论了，来，之所以我们现在没有办法选择往左往右，是因为我们的标准和参照物不统一，那么怎么统一呢？简单，来办公室，请看一把椅子，因为这把椅子就是我们做一切事情的根本。

那么，如果我们把屁股坐在这把椅子上，请你告诉我你会往左走，还是往右走，所以你看到了吗？制度的价值不止是通过重复重复肌肉记忆上投，而且他能够把远方和眼前的苟且他能够联系在一起，其实所有的企业所有的人内心的这种人性是不坏的，并不是每个人生来就是要做渣男的，在用户经营上，但为什么就跑偏了呢？

就是喊口号的时候，大家都知道要做钢铁直男，要做纯男，但是在做具体的事务的时候，我们却不得不去做渣男了，所以你看，为什么就是因为我们没有这样的一套貌似形式主义的制度，所以最后我从一个总结，可是我就是我举这个例子，就是让大伙儿来知道所谓的用户经营呢，其实，他必须要靠一套扎扎实实的制度。要有系统化的工具，要有制度，要有理念和文化做支撑，还要有价值变现的一套方法，还有付费会员制，他是一个打包体系化的东西缺一不可。

科书：老师我想顺着你这个问题，那个我跟您分享一个事，我知道您在离开亚马逊之后，一直在做咨询，其实咨询那个事特别有意思，就拿我自己接触的一些甲方来讲，就是跟您说得特别相像，我发现有一些企业对用户体验这个理解是有误区的。

最大的误区在于什么，就是很多企业他觉得用户体验只是加速营销的一个工具，或者说是拿来粉饰销售的噱头，你是这个广告打得好的话，我们是最重视落实这个用户体验的公司。结果的然后你看他产品，这个这似乎是完全不是那么回事，然后在我身边的发生了这么一个事，我觉得特别有意思。

就是上个月，然后有一个那个甲方朋友来找我，他说，你给我推荐的那个书我都看了，然后那个推荐的视频我也看了，我也看了亚马逊的这个故事，然后我还买了一把特别好的椅子放办公室里，然后我越跟他聊觉得不对劲。

果然他说，他说科书你这个用户体验我考虑了很久，我觉得很纠结，你这个似乎我要花费很大的精力去做改革，还要重新招人，可能还要改变组织架构，改变管理流程。

这个最可怕的地方是我现在收入已经很稳定了，你这样做会不会对我的业绩有影响的，所以那个能不能帮我帮我解答一下，就有什么好办法，可以同时兼顾到业绩市场需求，还有兼顾到现在的产品这个团队架构，还能把体验做好，然后我就一时半会我就不敢回答他，我觉得他这个问题有有点那个，就像您刚才说的有点那个贪婪的感觉。就似乎是我要业绩，我还要市场份额，我又不想变化，我也不想努力。但是，我还想把用户体验当成文化。

既要还要更要

我会发现很多企业会有这个也不能叫错误的认识，是习惯吧，就是我既要这个我还要那个我又要那个，总之我都要，然后你们就想办法，然后这个怎么来搞，所以把这个问题呢，就往往抛给咨询师。

所以我想跟老师讨论一下做咨询的过程中，有没有发生过或者说有没有类似的情况，然后您是怎么改变这些创业者的想法？

张思宏：我觉得天天都会发生，既要还要更要，这几乎是每一个创业者的一个在用户经营这一点上，让他们最纠结的一个病。

我给你取一个这样的例子吧，比如说我有一次去给企业去分享，就是讲这个标杆企业的这个用户经营飞轮，还有企业增长飞轮，小伙伴们听着都觉得说挺好，但是呢他们觉得说，如果企业没有遇到经营障碍的时候，如果我没有遇到经营乏力的时候，他们是没有动力做这件事儿的，因为他们觉得说用户经营这种东西，或者是这个利用用户去驱动业务增长这回事呢，只有说当这个红利期不在了，当原来那套方式已经玩不通了，他才会有意愿才会去往这边去想。开始说，我们能不能这个回归本质这个去做一些用户对用户好的，不要去做渣男这种方式。

但其实说实话，当他们请我去的时候，创始人拍着胸脯说Petter，你来吧，我们已经做好准备了我们思想上已经都厘清了，但其实两天的工作坊，深入的复盘会，只要一开，你就会发现根本不是其实，他们根本没有做好思想上的准备，他们其实还是在想要用沿用原来的方式去做，还不想去投入和付出，又想能够像以前那样的有更好的回报，但其实这根本是做不到的。

那我一般是这么回答他们的问题，我会拿亚马逊的一段历史，给他们举例，我在给企业做分享的时候合作咨询服务的时候，我的方式是这样，我一般不喜欢给他们讲成功以后企业的样子，因为阿里无论是走进阿里走进华为走进亚马逊，其实对这些现在体量的这种初创公司是没有意义的事情，因为他们真学不了，而且你要学，只能让你死。

那怎么办呢？我更愿意把这些成功的公司的时间，把他往前推推到他们在1和在100的时候，我来告诉初创公司说，你们知不知道这些企业在100的时候，长什么样，以及在100的时候，他们在用户经营上做了哪几件事儿，以及做对了哪几件事儿，以至于让他们跑成了现在这个巨无霸的样子。

如果你用这种视角去讲，其实，创始人朋友的接受程度会高，非常多好，那我专门通过这我就给他们讲了一个小故事。

亚马逊在坊间比较著名的好，就是每一次讲到亚马逊的经营逻辑就是他的底层逻辑，大家都会讲一个叫做增长飞轮，这样的一套理念，什么是增长飞轮呢？

就是他是金科林斯发明的一套理论，就是他是代表着企业要找到一种第一健康良性，第二，可持续发展的这样的一套底层经营逻辑。

那这套底层经营逻辑。他是用一种叫做增长飞轮的图形把他画出来的。他简单的来讲就是这个意思就是企业要怎么样从一个东西开始，比如说你从一个产品开始，然后通过这个产品驱动了一个B，驱动B之后再驱动C，然后再驱动地最后再回归到起点，然后这个轮子他可以通过这样的内在逻辑上，他越传越快越长越快，最后企业去赚钱，亚马逊就有这么一套叫做增长飞轮的东西，而亚马逊的飞轮就是从用户出发，由奇点开始画轮子的，这是成功的故事吧。

就是大家一看到这个时候的话，亚马逊创始人好牛逼，他是怎么想出这种故事，我就用这个故事可以去给大家来讲，亚马逊怎么画自己的增长飞轮。也就是说，亚马逊是怎么找到自己的经营底层逻辑的。

其实亚马逊话自己的整套经营逻辑，从用户出发驱动业务增长真的不是道德自觉，也真的不是创始人自己的这个思维水平很高，是因为什么呢？是因为他没办法，亚马逊是95年创立，然后他刚开始命很好，95年一创立，97年就IPO，IPO了之后，他过了大概有4年的好日子也不缺钱，然后那个时候，互联网电子商务是红利，就是怎么做这个猪都能飞起来，但是第5年亚马逊就出事了，因为95年创立5年之后，2000年世界的第一次互联网泡沫就崩了危机就出现，亚马逊没钱了，没钱，他又要想维持增长怎么办呢？他有一度要快关门了，他的股价曾经最高从将近100美金跌到了2美金，他是真的活不下去了，所以这个时候亚马逊的创始人就像普通的遇到危机的公司的创始人一样，他很想突破创新，因为他觉得当公司遇到危机的时候，当公司增长乏力的时候，怎么办？必须要创新，必须要突破，必须要找到一些新的东西才能引领大家走出泥沼，然后他就把吉姆柯林斯，这是管理学上很有名的一个大师，他写过基业长青 从优秀到卓越，然后他就把吉姆柯林斯请到亚马逊，亚马逊给他们做了一次辅导开了一个几天的工厂会。

结果呢金科林斯让他们非常失望，因为吉姆柯林斯以来，一听说他们想让企业摆脱困境的方法，居然是想突破创新搞第二曲线，结果呢吉姆科林斯以来就给他们泼了一盆冷水，吉姆柯林斯说不要去搞突破和创新，当企业前途未卜，当企业不知道该怎么做的时候，这个时候盲目的创新，只会让你们死路一条，所以这个时候企业真正要做的是回归初心去思考，让企业一路以来走到现在的你的底层逻辑，有哪些让你们成功地以及让你们失败的所违背的那些底层逻辑到底应该是什么？

当企业遇到危机的时候，当企业遇到混沌未卜的这样的一种未来前景的时候，切记不要去盲目的创新突破破局那个是错的，而应该回归到商业本质，通过他的一套理论找到驱动你们业务增长的最底层逻辑到底是什么？就是这家公司创立他做得最多对的那一件事是什么？这个时候把他找出来，然后坚持不懈地把他做对做好那么坚持长期主义，最后你就有可能跑出来。

所以亚马逊的创始人就是在这套理论指导下，开始画自己的轮子，开始回归初心，然后找到了用户的价值主张，更低的价格，更多的选品，更好的便利性，然后把用户的价值主张带入到轮子当中去话最后画出了一套轮子，而且坚持不懈地一路做到，现在最后给做成功了。

所以就是我想起这个例子就是来讲，当创始人有的时候当遇到困境，当想突破就好像老喜欢想创新，就老喜欢做一些新的东西。其实，我真的不这样觉得，你反而应该回归初心而用户经营，其实就是最好的，可以让你找到一个健康良性并且可以持持续长久的一种企业增长的底层逻辑。

主持人：不好意思，打断一下，感谢Petter老师的分享，感谢跟科书的讨论，这个特别精彩，两位老师的故事太精彩了，主持人都听入迷了。然后，我也听到了就是亚马逊和就是苹果这样的一线国际大厂，对于用户经营的一些就是具体的可喜套的方法论，就是他们不仅会喊口号，而且还会落地用一些机制把他落地，说白了，就是能把推出去的牛奶变成真牛，然后我记得收获蛮多的，但是说到这里呢，因为我们我看到了我们直播间，里面很多朋友其实都在Ｑ我们一些就是分享一些问题，比如讲道理讲到了吉姆柯林斯的理论还有朋友在刷基业长青，从优秀到卓越看来都是有备而来的。

那直播间里的小朋友们应该也有很多的问题想要问我们老师，我们之前的有说过，会就开放两个连麦机会，然后给到我们直播间里的朋友们，然后可以实时地跟老师进行互动，所以我们现在能不能先进一下我们的互动环节，然后直播间里的朋友们也注意抢麦了，这一次我们两个机会：然后年买成功的小朋友呢都可以获得我们喜马拉雅提供的会员卡，所以呢请大家积极抢麦不仅能够互动，还有奖品可以拿，那个请我们水滴疯马产品公社的小伙伴看一下有哪些小伙伴连麦进来。

我看到有一个挺友联买进来啦，以宝宝的宝宝是你吗

连麦：我想那个请问一下这个做产品之前应该做哪些功课吧，比如说调研什么，或者说这个在知识结构上还是技术上还是人员这个前期的储备上，我不知道我问这个问题是不是太简单了。

科书：要不然让那个让Petter老师休息一下，我来做一个简单的回答吧，然后让那个Petter老师做一个补充。

其实做产品的，我觉得在着手去做产品功能这个话题之前，我觉得首先要思考这么几点，第一个呢就是我们常常讲的用户的需求在思考用户需求的时候呢，又应该把用户的需求分成两个不同的概念来看，第一个概念的是用户的求，第二个概念的是用户的需。

用户的求呢代表了用户的内心欲望，而用户的需呢代表了你要做的产品功能，所以第一步呢肯定是去洞察用户的价值也就是求和需，同时思考在不同的场景，用户的价值是什么，这是第一步。

在思考完场景和用户价值的时候呢，要首先解释一个问题，你可以通过调研来做，你可以通过洞察来做，你可以通过访谈来做，也可以通过不停地练习来做，但在整个这个过程做完之后呢，你要问自己一个问题，就是我即将要去做的这个产品或者功能，是不是能够改变用户现在的生活质量？是不是能够提高用户现在的生活效率或者工作效率？这个是需要很多解释了一个问题。

在思考完用户的价值和场景之后需要去思考，我用什么方案去解决，这是一个头脑风暴的过程，把所有头脑风暴的过程，把所有头脑风暴出的点子列出来，然后最后进行提炼，再提炼之后，最好进行测试原型的测试，然后一步一步的优化和迭代，利用敏捷的方式一步一步的去做，这是一个做产品的基本论。不知道Petter老师们有什么补充的。

张思宏：我是补充一个，我觉得科书讲的这个很完备了。

那既然今天我们聊的主题就是讲怎么样，能够做好用户经营，给用户最极致的体验，而且要能够帮企业赚钱。那我给大家分享一个最佳实践。

哦有一些企业，他有这样的一套玩法就是用户体验官，现在已经有蛮多的企业，开始设立用户体验官用户体验办公室，类似这样的角色，那我给大家分享一个，比如说在亚马逊我担任过一个很奇葩的职位，就叫做用户体验官，。

用户体验官有一个很重要的工作是什么呢？就是审核公司所有重大的产品项目流程机制，就是当这些东西在立项之前，当研发经理和产品经理只有一个初步的idera的时候，那这个时候公司就会要求他们一定要跟用户体验官开一个审核会这个审核，会怎么开呢？

首先第一就是我们要开一个新闻发布会，在这个新闻发布会上呢，如果你是产品经理，你就必须把你的这个产品写成个一页纸的新闻发言稿，然后在这个新闻发言稿里头必须讲清楚三件事，刚才都谈到了第一就是你必须写清楚，谁是产品的用户，第二需要解决的用户问题是什么？第三给用户带来的核心价值是什么，然后呢所有的新产品的研讨会，头半个小时，我们就是照着这个新闻发言稿，你要把我当，我就像记者一样的，我会不断的不断的挑战产品经理，我一定要折磨你，在这三个事情上一定要想清楚。

这个时候你给我讲技术参数讲，你的这个东西多牛逼，多么多么迭代，一个多么什么。没用，我一定要把你折磨得从一个最弱势的不懂技术的用户视角，你必须得把这三件事给我解释清楚，就是你卖给谁？你解决卖给买你的产品的人是解决什么问题？第三，你给买你的这个人能带来什么核心价值，你只讲讲三件事，任何技术的东西都不要跟我谈。

好这是第一，然后新闻发言稿把你折磨完了之后，然后我要让你视觉化的带我展示一遍，用户视角，而不是产品经理视角的这个产品上市之后的样子。

这时候，你要带着我一遍一遍地去走怎么样，先点这边后点那边，用到这个产品怎么开机，然后下一步是什么。他这样做的目的是什么呢？就是又一次良好的意愿没用，机制没用，因为产品经理，他不可能你虽然说你给他受教育，你给他洗脑，是你要从用户视角出发，但是，很多人其实在做新产品研发的时候，还是有那种仿佛是为了满足自己的技术自营和技术自嗨在研发产品，而不是完全从用户视角，那怎么才能改变他们呢？要有制度，要有机制，就比如用户体验官审核。

就在公司当中，要把他们和用户要拉在一起，要通过一套方法要有一个最弱智的用户去折磨他们，那这样的产品经理才会慢慢慢慢上头养成一种思维方式的改变，就是做任何事情之前，先想用户好吧，我就补充一个这样的一个实际的小案例。

主持人：这位听了你老师的回答，你觉得满意。吗

连麦：我很满意谢谢。另外，我想补充一个小的疑问，就是也是我个刚才这个我，我说实话我没记住是哪位老师，刚才补充的这个老师讲到一个就是说钱就最笨的或者最傻的人来去质疑他，如果质疑，这个事OK了，这个事儿可能通过，这个我是很认同的。

刚才还有一个疑问就是说实现现在很多个产品或者说市场，一开始，他可能分不清楚什么是需求，什么是要求，什么是需要？这个可能在概念上，我个人建议说是不是有一个概念上的一个明确，否则的话，这个东西一晃而过之后，一开始底子没有打好，后面可能还是听不太懂吧，反正说实话我个人没有特别听懂谢谢。

主持人：好，谢谢。两位老师，谢谢。这位听有那我们先把这个关掉了结束了。

老师刚才的分享特别精彩，然后因为我们有很多小伙伴等在后台等着连麦，包括打在公屏上的一些问题，所以我们就是中断了一点，然后现在就是我都听到了老师们对一线大厂一些案例和故事，就是心里面有很多的感触，然后也听到了一点点国内。这些公司在用户体验贯彻执行上的一些问题，那也接下来也特别想听两位老师分享一下就是国内这些公司有没有就是值得正面和负面的一些案例，就是两边的案例更多，像国内的这样的公司给我们讲讲呢？

科书：那个我先插一句，就是这个刚才的那个的同学，然后他那个最后说了一句关于市场的需求了，这样的一个话题，如果大家感兴趣的话，可以到那个水滴的智能产品操盘手的实战课里边的第二讲，我们在第二讲里面的，已经把需求和这个这个需求的关系，讲得很清楚了，这个可以作为一个参考，然后其实刚才我有一个问题，没有问完这个张思宏老师，然后也是主持人刚才提过的，这样的一个让我们去思考案例的案例，讲案例这样一个引子吧，其实我特别想问张思宏老师，您说用户体验其实是一个很极致的，这样的一个，就是我们通过用户体验去塑造一个经营飞轮，这样的五个方法论。

但是，不知道张思宏老师有没有发现有这样一个现象，就是很多企业会有这样的一个问题。他说，我就算把用户体验做得更好。当科技变革来临的时候也会打破我现在的商业模式，那我为什么要去做用户体验呢？我现在把我的用户服务的再好，我的产品给他带来的体验再好，然后一旦科技的变革来临，有的新产品出来有了新的亮眼的这种黑科技出来，然后用户会毫不绝情地去走向另外的产品，比如说信用卡，我把这个我的用户服务的再好，等支付宝和微信支付来临的时候，用户会毫不犹豫，转到支付宝微信支付，那我为什么要做用户体验？我不要做呀，我就把我的产品卖好的，就好就是您怎么看待这个问题？

张思宏：这个问题问得太好了，因为我有一次在讲课的时候，就被人家对了，几乎是一模一样的问题就是信用卡，那不然我接下来给他和来讲一个这个小故事了，然后通过这个小故事的分析行待会儿来了解，我是怎么看这个所谓的用户经营，和这个外界的很多的杂音，比如竞争对手玩儿新玩法了，商业模式有创新了，AI又出来了，我做这个用户经营做了半天，但是，只要这些外部环境一改变，那我不白瞎了吗？所以介绍我就给你讲一个小案例。

在我的用户经营飞轮当中，我有一次讲课，遇到这么一个很尴尬的一个事，当时我是想灌输分享这么一个理念，就是说在用户经营这一点上，小伙伴不要关注竞争对手，也不要关注AI科技，也不要关注商业模式创新，你什么都不要关注，那你应该关注什么？你应该永远去关注你的用户是谁，你及你的用户去要什么？

那为了让大家理解这一点，我当时就分享了一个我加入亚马逊之后的一个小案例，就是企业对标分析，我相信做企业管理的小伙伴，应该多多少少听说过有一种玩意儿叫企业对标分析，企业对标分析是干嘛的呢？就是我们现在在经营一家企业，我们行业里头有几个竞争对手，这个时候，我们就我们不太清楚，但是，我们很关心我们很想知道竞争对手现在在玩儿什么？竞争对手的价格高还是我们的价格高？竞争对手的这种黑科技是用户更喜欢还是我们更喜欢对吧？小伙伴们是不是都是这样，你们一定很关心，那怎么办呢这个时候呢？

你们就可以花一点钱，请一个团队帮你们去做调研，那最后给你们出一个报告，那这样呢你们看到调研报告，你们就知道竞争对手在做20件事！这20件事，我们也要做，那拿到报告之后，你们就会很着急的按三步去做改进。

第一步就是什么是竞争对手有我们没有的？第二步我们怎么才能有？第三步我们要做什么才能有？

大家觉得这个思路没毛病吧，什么是竞争对手有我们没有的？第二我们怎么才能有？第三我们要做什么才能有？

我加入了亚马逊的时候，我在MA中心就是这么教学生的，而且这也是我的思维，结果呢我去的第一个季度就遇到了一件很颠覆，我管理学三观的事。

亚马逊当时每一个季度都要搞一个企业对标分析会，我记得那个季度，当时是选了京东和红孩子，然后加亚马逊三家，然后他们找咨询公司的人，每一家平台购买200票货，加在一起600票，然后全业务链条的追踪这600票货的表现。从浏览体验购买体验仓储，物流，退换货，客服，AI，是网页设计，乒乓一路。

一共大概40多个业务节点，600票货，所以那个咨询报告，每个季度只要咨询报告拿到我们就要开一次会整改。好吧，头20分钟，每个部门的头自己看，好看完了这个报告之后，各个部门的领导就要发言，就在我以为大家要按那三部曲去发言的时候，就是我看了这个报告，我知道才我负责的仓储物流中心竞争对手做了24件事，我们没有。

就在我以为每个人要说，那么我们怎么才能有这24件事，以及我们怎么才能做的时候，结果亚马逊的人是这么聊天儿的，就是我下属的仓储物流总经理站起来，第一个发言说好了，我现在开始发言，我看了这个咨询报告，咨询报告上说，这个京东红孩子，他们在仓储物流这个领域正在做了30件事，这30件事儿跟我们不一样，而且行业里头玩法，也跟我们亚马逊不一样。

我一听靠谱对吧？第一步什么是竞争对手有而没有的，就在我以为他要聊第二步我们怎么才能有这30件事的时候呢，很奇葩的一幕就发生了。只见他开始转身，仿佛他忘记了竞争对手和行业当中有30种新玩法。他开始说，那你们觉得在这30件事上用户想要什么东西？用户的需求是什么？用户最喜欢的是亚马逊的京东的红孩子的还是？其实这三家现在行业里头所有的打法，用户其实都不喜欢用户，真正想要的是那样的东西。

然后第三步那你觉得我们应该做什么，才能够满足用户的这30个需求结果？你猜怎么着天聊成了这样了，就是什么是竞争对手有我们没有的？第二步用户要什么？第三步我们要创造什么去满足用户的需求？

那天那个会开完之后就让我特别，那个想法就特别不一样你知道吗？因为我以前的经营逻辑是这样的，就是说经营一家企业不能闭着眼睛，怎么办，我们要随时关注行业动态，科技创新模式，创新竞争对手的新玩法，然后一旦发现有新的东西了，那么，我们要马上追上去。我们要马上去跟上这个时代的潮流，然后我们才决定我们应该做什么。

但是去了亚马逊之后，他却教我们说，哎我们不要关注竞争对手，竞争对手又不会给我们钱，谁会给我们钱？竞争对手只会抢我们钱，而真正给我们钱让我们生存下去的人是谁？是我们的用户。那我们凭什么要傻到花钱去研究那个要抢我们钱的人，而不把所有的集中精力放在研究，那个给我们钱的用户身上。

因为行业动态科技创新商业模式，竞争对手的新玩法，这些东西其实都不重要，为什么？因为如果这个东西对用户有价值的话，那么最终用户会告诉你，因为用户的使用行为习惯会改变，用户的价值主张会改变，用户的这些东西当他改变的时候，如果你把你所有的关注度都是对着用户，那么用户会帮你去过滤这些市场上的杂音，小伙伴们，我们客观地去想一想，回想一下，在中国的商业版图过去20年，所谓风行一时的，所谓被商业评论人士被喊成，引领未来的商业模式创新，引领未来的科技和竞争对手的打法。其实到最后真正活下来的又有几个呢？大部分都被证明是垃圾。

而真正能够活下来的是什么用户买单的就是用户能感知到价值，用户能接受这种价值。只有这个时候，那么你把你的身段永远追着用户，这个时候你才能生存下去。

信用卡说的很对我有一次上课讲，这个案子时候，信用卡的一个总经理就站起来对我说，你讲的对。但是，假设5年前，我请你们到我们信用卡中心做辅导，我们也懂了，我们不关注竞争对手，我们不关注各种行，我们只关注这个用户。结果呢我发现用户不用信用卡，用户用微信，用户用支付宝，请问那我还不是死吧，而且我死得更痛苦，我是睁着眼睛被埋死的，所以他的结论就是Peter你的这套东西是谬论。

我当时一听了以后，我也愣住了，我觉得他说的挺对的，然后我就懵在那儿了，结果教室里头神助攻就出现了，有一个在支付宝混了十几年的一个小伙伴，他就站起来，用了一个真实的案例啪啪的打信用卡中心总经理的脸。

他说，你上下说错了，其实真正害死你们的不是支付宝，也不是微信，而是你们自己因为早在十几年前，阿里刚刚推出支付的支付宝的时候，其实他的支付体验及其的差，为什么因为他的底层逻辑是银联的一套东西，而银联被银行控制着，所以支付宝的小伙伴，花了很多的精力找中国的几大行，想跟他们配合下，跟他们合作大家一起开发产品，结果呢没有一个银行的人鸟他们，因为为什么他们觉得我是银行，我是底层逻辑，我是银联，我不鸟你，一个什么互联网，电子商务的支付平台没有任何人鸟，他们结果到最后怎么样？她们被支付宝给打死了。

所以你看小伙伴们其实这样才恰恰证明说，你不要关心竞争对手，不要关心行业动态，什么都不要关心你，唯一需要关心的就是永远把你的身段对着你的用户，倾听他的声音，了解他的痛点痒点需求点，然后把用户的声音带到后台去做变革和创新。

如果你是信用卡总经理，如果你这个时候发现原来刷卡的用户已经变成不用卡，而是用其他的平台支付的话，那这个时候，你应该怎么做，你就应该主动的去找支付宝，你觉得主动的去找微信，然后才谈说，我们可不可以研发一款新产品，我们合伙来玩这个游戏，那这样，你才能真正的生存下去。

小伙伴们最后记住，给你钱的人不是你的竞争对手，不是行业创新，不是科技，而是你的用户，所以安心的研究你的用户就对了，好吧？

科书我就是希望这个例子来来分享。

科书：我觉得太好了，那个我觉得真的是老师真的是能一句话说明白这个事，然后刚才我看到了一个小伙伴在那个在屏幕上说，所有新科技的诞生，都是对用户需求的追逐，哎呀我觉得真是高手，这个这个咱们直播间，里面就是有高手。

主持人：直播间里的朋友们不止是爱学习，而且还有自己的感感触在里面，针对性用心在听了那老师，嘛我其实注意到刚才有一个小朋友在直播间里面，评论区其实打出了一个问题，然后他是我我帮她问一下，他可能是没有脸上买可能不太会使用这个工具，然后他说，我是做医院建筑设计的这样的2B的服务如何落地用户体验呢？老师们能不能给他一点建议呢？

科书：还是我先说，然后让那个Peter老师帮我去补充，我觉得是这样，我觉得我们从另外一个角度去理解这个事。

其实，医院是最好能够就是最好能用应用这个用户体验的一个机构。因为我们在谈用户体验这个概念的时候，我们生活中有四种不同的体验。

第一种体验呢就是寻常体验，比如说，我们大家洗个衣服，我们做个作业，我们吃顿饭比较寻常体验，他是无法去让你的情感得到一些波澜的，然后还有一种体现的是消极体验，我们都会经历过亲人的离世，我们都会经历过比如说，有些朋友经历过车祸等等，这样的事故的发生。

还有一种体验的叫点赞体验，他直得被点赞的，比如说，我们跟朋友出去玩了一次或者我们买彩票中了50块钱等等，这样都知道点赞体验，人生中最高级的体验，叫做丰盛体验，比如说，我们坐过山车这个跳伞，潜水，极限运动。

我们三年的高中学习，然后通过努力高考考上了清华北大，我们开始创业开始一份新的工作，然后开启一个新的人生旅程，或者说我们谈谈恋爱呀，8年的这种恋爱长跑，然后最后终成眷属，这些都属于丰盛体验，大家可以思考一下，在所有的四种不同的体验里，只有丰盛体验是伴随着消极情绪和积极情绪的，而且只有在丰盛体验零消极情绪会大于积极情绪，而在医院这个环境里消极情绪是大于积极情绪的，所以医院其实是最好能为用户提供丰盛体验的地。

我们会看到，如果你到一间律所然后你的一个官司打赢了，你会买锦旗送给的律所说，如果你有这个很痛苦的病到医院里面治好你会买进去，送给医院的医生。

但是，你从来没有看到说到香港买包的吧买个锦旗送给柜姐，所以我觉得医院的设计，应该从用户的情感去出发，这个我讲的用户就是变换从病患的情感去出发，大家可以去参考以上的一个这一个，他们在长期的医疗设备的这个这个设计中，他们发现做核磁共振的这个设备的，对孩子的恐惧心理影响是很大的，核磁设备很庞大，然后很恐怖，然后孩子在接受核实的这个检测中，往往都这个家长不可以站在跟前的，要出去的又有辐射，所以孩子会很会哭会闹不愿意去做这个检测，然后有的时候，甚至要给孩子大一些镇定剂，让孩子能够镇定下来，所以这些工程师们的，他们就觉得哎呀这个对孩子的影响太大，怎么办呢？他们就把整个设备设计成主题的这种。

就比如说科幻主题，海报公园，或者说海洋公园，或者说丛林大冒险这样的一个方式，然后在地上化成了一种小轨道，然后这个小轨道呢，一直一直能够延伸到医生的办公室，还是需要去做核磁的时候，医生就跟孩子说，你跟我走，我带你去做一场游戏，然后那个你跟着我，沿着这条轨道走就把孩子带到了这个核实的这个房间，然后孩子看到这个游戏一样的核磁设备的时候，就觉得特别好玩，就特别想去尝试。

你看这样的方式就完全改变了用户对医院对治疗的这种恐惧心理，其实我觉得对医院的这种设计呢，完全可以从情感的角度去出发，我不知道Peter老师有没有帮我补充的。

张思宏：我完全赞成我我给大家说，一个金句吧，就是这也是我从，因为我是腾讯投资和咨询的签约专家，有一次腾讯，请了一帮创始人朋友来做分享，我从中学到了一句话，我非常认可。

这是一个作2B端的一个创始人，然后大家就问他说，你为什么在腾讯连续几年的这个这个公司诊断当中，在用户经营上始终排名都很棒，你们2B端的，这个你们是有什么诀窍吗？然后他就讲了这么一句话。他说是时候，我们要用2C的用户体验打造2B端的组织服务能力了，我重复这句话利用2C端的用户借鉴2C端的用户体验吗，打造组织的2B端的服务能力。

什么意思？就是是时候2B端的企业应该去学习和借鉴已经非常成熟的2C的这种用户体验和打法，不要过度地去考虑2B2C好像有商业模式上的不同，这个服务形态的不同,这个游戏规则的不同，仿佛就是B和C之间有一个壁垒，我真心不这么看，你是做医疗医院的这种建筑设计的。

我曾经做过一个机场的一个设计，我也参与过类似像迪斯尼这样的大型游乐场，他的这种用户反向驱动的商业产品的设计。什么是商业产品？就是从用户进入这个场所开始，他怎么样去获取产品？获取服务，怎么样去获取信息，获取帮助？

其实，整个全链条的这个路径整个这个业务产品包括买单，包括这些甚至小到说产品的这种摆放其实都是可以去借鉴，叫做用户反向驱动的设计逻辑的，谁说一个东西的设计一个医院产品的设计，除了这种安全，除了这种合规，除了这种什么，这些东西以外，难道不关注用户体验吗？太应该借鉴2C端的这种用户体验了。

那怎么样，把这个用户体验能够融入到机场，貌似看起来是很枯燥的很，仿佛是很讲究游戏规则的一个B端的设计，我真心不觉得，所以最后我还是说那句金句的那句话，真的是时候，B端的企业要潜心研究和借鉴2C的用户体验，打造你们服务B端的组织能力。

好吧，最后我希望用这句话来这个帮科书刚才分享的那个做一个做一个总结。

科书：我多说一句，您说的体验去打造2B端的服务能力，换句话说，是不是可以用2B的方式同样去服务2C，我给你举个例子，我不知道您怎么看？

就是当我们去采购一些产品的时候，比如说系统软件上或者说一套工程设备。然后总会有一个用户成功团队在后面为这个客户去服务。他会教你怎么用，然后他会教你怎么能够把这个软件的功效发挥到最大等等。

但是，2C端的就很少会有这种服务，我们家买了无数的电子设备，什么电子高压锅，什么电子慢炖锅，然后各种的什么乱七八糟的东西在我们家，但是似乎没有任何一家这个公司他在销售完这个产品之后告诉我，你应该怎么用这个东西怎么去做菜，怎么能做出更好吃的东西来，然后我就用了一两次之后就再也不用了。就是Peter老师是不是也可以用2B端的这种服务能力去赋能2C端？

张思宏：我觉得你讲得太对了，我每一次再讲我的整套方法论和理论的时候，我强烈的建议，学习的小伙伴们不要讲客户这个词我更愿意他们讲用户这个词，用户可以是C端的用户也可以是弊端的用户其实这个并不重要，重要的是什么就是你要从用户的视角去看这个用户的价值，就是他购买产品的那一刻，其实你们的关系才刚刚开始发生。而不是购买产品的那一刻，你们两个的关系，核价值的传输就断了。

很多企业就是把他当客户在经营，就是一手交钱一手交货，那大家价值变现，然后我们就没关系了，但其实是不对用户经营的概念，就是你购买我这个产品之后，我全链条的去给你去服务，你整个生命周期你的各个使用场景，我都要去帮你覆盖多少就给你创造价值，至于他是C端还是B端，我觉得这个不重要，有什么重要的呢，所以科书你讲得很对，C要跟B融合，B要跟C融合，最关键的就是用户要什么就对了。

主持人：老师们分享的太好了，我记下了好多京剧，比如说借鉴2C的用户体验打造2B的服务能力，那就每天要默念好几遍，还有什么用户的视角看用户价值，我要回去好好拆解这句话。

好的那我们在即将结束的这个直播结束的时候，那我们在最后送出两个2个连麦机会，所以我们直播间里的朋友们一定要珍惜，我看到现在我们直播间已经有一块50万小伙伴了，一定要就是积极主动地跟我们老师联系，因为这都是定制化的回答定制化的答案

我看到有一个小伙伴进来了，小小创始，你好，你有什么问题想问一下我们两位老师？

连麦：我想问一个问题就是，因为我是产品经理，然后想问一下就是产品经理在业务过程中，就老被业务牵着鼻子走，然后他们会增加各种乱七八糟的影响需求，但是我们的又不能拒绝，但是又会影响用户体验，我想知道怎么办，就想请问一下两个老师吧。

科书：我觉得你这个你太具体了，我这么说吧，在实践用户体验设计的过程中，产品经理往往是一个很尴尬的角色，这个角色呢就就造成了产品路线图出来之后，产品经理要一遍一遍地去做，一遍一遍地去返工，我们管这种设计方式叫做应招设计，应招式设计的就是产品经理去用这种方式呢，去不断地获得这个得到需求，然后做做完了之后测试，测试之后，基本上是这样的一个过程。

与应招式设计相反的一个设计模型的叫作前端式设计，他其实是把用户洞察放在了业务端和产品端的最前面，业务端需要和产品端一起去做用户洞察思考思考场景思考价值。

同时产品端要对业务端的需求提出质疑，这个需求不是功能是这个需求，他给了用户之后，用户通过这个寻求是否能够在工作和生活上获得质的改变？他对用户重要吗？用户在乎他吗？用户在使用这个功能之后，他会不会有好的这种我们叫做愉悦的体现？会不会能够体会到自己的成长自己的蜕变，以及是不是能够体会到在这种成长和蜕变中获得的快乐。

如果把用户洞察放在业务端和产品端的最前面，把业务端和产品端和在一起去做用户洞察，可能效果会更好，这个我觉得就是记得老师讲的用户体验一定是最前置的，一定要先思考用户的体验，再去一定要先去思考用户体验，再去思考用户体验的方式。

张思宏：我谈谈我的看法，首先第一，我挺同情你的，因为你你问了一个不是产品经理应该回答和憨豆的问题。你之所以问这个问题就证明现在的这个组织在用户经营上，存在着底层逻辑的缺陷。

我在国内推行这套方法论的时候，就是整个用户经营飞轮，我会发现这样的一个惯例，就是头半年呢，是我和企业的蜜月期就是都非常好，就创始人朋友们觉得是Peter你的这套从用户出发，反向驱动协助变革做产品研发我们太喜欢了，然后马上上工具，上制度，打了一路，头半年都是水面上的东西，大家觉得效果非常好，很多历史遗留的用户的问题全部暴露出来了，而且问题得到解决了。但是蜜月期很快就会过去，为什么？

因为当这套方法论在深入落地的时候，比如产品研发，产品设计，当深入落地的时候，就一定会遇到一些底层逻辑的阻碍，比如就像你说的这个问题也出现了，我已经给他们建立起了一套就像我刚才说的，产品研发的那个用户体验馆审核，就是我们要从用户的视角去看，谁是用户，解决用户的什么问题，给用户创造什么价值。

本来产品的经理已经研发出这种东西了，但是当要上线之前，那运营部门和销售部门来说，这个东西不对，这个东西虽然用户填好，但是不能给我们增加营收，那KPI这个我们就完成不了，所以一共只有把你们打死。

那是谁的错，这不是产品研发经理的错，这不是产品经理的错，而且你问的这个问题，产品经理是解决不了的，那要靠什么解决？就是这个公司他的底层逻辑必须要改变，就是你们到底是什么驱动的？是用户驱动的，还是KPI和业绩驱动的。

那你会问我Peter那能不能战术性解决这个问题呢，刚才已经讲了一些战术性的解决方案了，但是你要问我我跟你说实话，那些东西真的作用不大，因为如果你们只是停留在战术层面做修补的工作，而不把整个公司的这个底层逻辑发生改变，那么你们会层出不穷的遇到这种阻碍，而且我也没有见过哪一家公司真的在战术层面就把这个问题解决得非常好了，因为产品经理是回答不了这个问题的。

我说的很客观，很可能会让你觉得有点失望，但我个人觉得这就是事实。

科书：所以，Peter老师的答案就是让这个这个网友去看的公司了。

张思宏：我的意思是说你们公司真的花点钱，请我去做一个咨询项目了，就可以了。

主持人：好的，谢谢两位老师，也谢谢小小唱，不知道老师们的回答，能不能给你解惑。

连麦：我今天晚上好好的思考一下，要不要同时哦那我们真实

主持人：好的，连麦就先结束了，我们在开放最后一个机会，因为我们的时间，其实已经超时了，感谢。两位老师听有尾号9505HELLO，你好，你已经进来啦。

连麦：听得到吗？

主持人：听得到你有什么问题想问一下我们两位老师？

连麦：就是刚刚毕业，然后大学，然后就不知道做什么工作。

张思宏：这位小伙伴问了一个我们现在很难回答的问题。虽然这个小伙伴，我想问下你不是来搅局的？

连麦：我不是。

主持人：当天被老师们的就是幽默风趣以及丰富的故事，然后丰富的京剧吸引了觉得老师可以给他人生的指引。

张思宏：既然你问了那我就跟你讲，因为我也在大学里在MA中心专门教这个职业发展的一个课，我方便问下你毕业多长时间了？

我刚刚毕业。

刚刚毕业，OK好，如果现在让你今天晚上不睡觉，你努力的想你能不能想出来，你未来做什么？

连麦：嗯差不多，吧我就是有考虑过就是做世宝。

张思宏：好，你自己今天晚上努力想出来的东西，你觉得是不是一定会发生。

连麦：嗯差不多吧。

张思宏：哦那既然你有打了你为什么还要问我们呢？

连麦：我就是不知道这个行业怎么样。

张思宏：好的好小伙伴，现在用几句话来很尖锐地回答，你的问题你问了一个在你的这个年龄永远不可能得到答案的问题。如果一个人在大学毕业，22岁，就知道自己未来做什么自己的人生会怎么做，我应该去什么公司，我应该做什么事的话，那我觉得如果你能想出来，只能说明你想穿那个东西是错的，你想出来这个东西是不可能发生的。

因为你问了一个在你的这个年龄永远不可能得到答案的问题。小朋友那好了，这个时候，你可能说那难道我要躺平了Peter，那你的意思就是我不要去想了吗？

不是，你这个年龄是得不到答案的，但是，你要永远在寻找答案的道路上去飞奔，对你来讲，与其你晚上不睡觉，问我和科书这样两个老男人说，你们觉得我应该做什么，你们觉得我应该去什么公司？还不如去找一个你现在能够找得到的工作，勇敢地去做尝试在做的过程当中，想清楚，我是谁，我能做什么，我可以，我喜欢做什么，然后当你做完这些事情之后，你自己会有答案的，所以真的小朋友不要再去问这种问题了。因为这种问题是没有人可以给你答案的号码，这就是我给你答案。

主持人：好，这位听友我就听我们老师的就不要想先去做好吗？非常谢谢你。那我们连麦，我们先关掉了，我希望你越来越好，拜拜。

看来我们两位老师不仅能给我们讲产品方法论，还能给我们做人生指导，还能聊人生，对不只能聊产品，还能聊人生。

那今天晚上，我们老师的分享已经非常干货满满了，然后呢我们的直播到现在也接近尾声了。我们非常感谢老师的时间，然后也没有说到点了我们该下班了，还是积极地为我们用户为我们的小伙伴们回答一些问题，感谢两位老师的时间，非常感谢。

那如果大家今天呢，觉得直播没有听过，也然后也不要着急，本次职场记得活动，还在继续，然后是9月13号到9月19号这个时间段，每天晚上19点开始，各行各业的大咖老师都将在线开直播，帮你解答职场困惑等你来听哦，那现在已经很晚了，我们跟各位直播间里的小朋友说，晚安了也跟了两位老师说声晚安，谢谢你们，晚安，小伙伴们拜拜。