试听90秒6.3 基于愿望的计划必将破产

今天我们来讨论一下，如何提高计划工作效率这一话题。

1.基于愿望的计划，将导致不良的组织文化形成

许多公司在计划方面做得很差，其中一个重要的问题是，他们的计划不是根据能力，而是基于愿望。

为提高市场竞争力，经理们明明知道，团队的真实能力是完成30个功能，他们却希望团队完成50个功能。项目团队迫于压力，也只能接受这个“不可能完成的任务”。这就导致“愿望成为计划”。

导致这一结果的原因有两个：一个是，许多管理者把压力作为一种激励技巧，让员工满负荷的工作似乎是他们最广泛使用的方法之一；另一个是，在一些媒体中有些项目成功的故事非常光鲜，把某些团队的努力描述的很传奇，似乎只要团队足够努力，就会取得卓越成绩。

因为这种计划是建立在愿望基础上的，可以说是空中楼阁，这种不切实际的计划，自然不可能实现。问题是，果真出现了这种结果，就会被认为是团队“绩效”问题，而不会认为是自己的计划出了问题，这会导致人们对团队能力失去信心。

（1）狼来了和掩耳盗铃从此相伴相生

实际上，除了计划是领导们自上而下压下来的，这种情况下，项目团队也是有问题的。他们的对自己的能力也时常高估，常常搞不清自己的真实能力和理想之间的差别。更麻烦的是，他们总是说“这个计划不可能实现”，天天喊“狼来了”，导致的结果是信用度越来越低，这简直是罪有应得。

当然，这种情况也不全是团队的错。领导们总是让你做不可能的事，你不断地说“不”，就会被贴上消极的标签，但领导们也必须带上“不切实际”的标志。

这种情况用一句话来说，就是“狼来了和掩耳盗铃是一个问题的两个方面，相伴相生”。

（2）会干的往往搞不过会说的

产生这个问题的另一个原因是，项目团队往往缺乏谈判技能。许多管理人员和商务人员经过多年的磨练，练就了良好的谈判技巧。在跟这些人打交道时，项目团队自然处于弱势，其结果往往是草草达成协议。总之，用一句话说，就是“会干的往往搞不过会说的”。

此时，既然说不过别人，团队成员总是说——“我不知道我们能不能做到，但我们会尽力的”。很显然，这样下去从一开始就注定不可能取得成功。

（3）奖励任劳任怨却惩罚灵活应变

面对这种充满幻想的计划，那些没有计划、只是毫无怨言地来执行要求的人，经常会因为他们的辛苦工作而最终获得奖励，理由常常是“没有功劳也有苦劳”嘛！相反，那些一开始就试图反对这种不现实计划的人，会被贴上“消极”或者没有团队合作精神的标签。

这就是一种奖励错误的行为，这导致的结果是下一轮的不切实际的计划，组织会越来越陷入计划管理的功能失调当中。 

2.干系人是计划的主人

这种充满幻想的计划当然是应该避免的，为此，你必须时刻记住一个原则，这个原则就是“让具体做事的人参与计划制定，他们才是计划的主人”

尽管有些人会觉得自己可以制定计划，他们有这些能力，但无论如何也请不要独自完成。团队不是一个人，当你鼓励干系人（特别是团队成员）参与到计划中来的时候，这不仅是在做计划，更重要的是在进行团队建设。人们参与计划，他们也就成了这个计划的主人，也就更可能得到他们的认可和承诺。

计划不是思考的替代品，这要求把项目的每一步都考虑清楚，尽可能找到各种不确定性因素，没有那个人能做到这一点，这需要所有干系人的支持。

很多人会认为做计划是开会和写文档，这是一个严重的误区。其实，这些都只是外在形式，真正重要的是与各方沟通、确认，让计划在实质上达成共识。

在这里，我必须提醒你，不能落实到纸面上的诺言，等于什么也没说；签字就意味着牵制。因此，计划一旦制定出来，就应该让各相关人员签署。签字是一种承诺。客户签字表示他同意项目的功能将满足他的需求；职能部门的经理签字表示他同意按约定为项目提供资源。所以，我说“签字就意味着牵制”（签字=牵制）。

但是，签字并不等于保证，因为没有人能预见到所有问题，也不可能会把他的所有时间用在我们的项目上。

根据我的经验，在计划签署这件事上，从执行的效果角度，在计划审查会议上签署比通过邮件方式好很多，因此，应尽可能在会上完成签字。 

3.计划是变化的依据，为管理变更提供基础

我们都知道：计划一旦形成，就必须严格按照计划去执行，这是取得成功的保障。但是，很多人走向了极端。他们排斥甚至拒绝计划改变。我必须提醒你，有这种想法是可以的，但却是不现实的。

没有人能够预见到所有问题，就像你永远不可能在项目早期收集到所有需求一样。总会有任务进度拖期、成本超支。变化并不可怕，重要的是让变化处于受控状态。归结起来就是一句话：要拥抱变化。在遇到变化时，首先完成最重要的任务，将最不重要的留到最后。项目管理本质就是在管理变，计划的第一规则就是“随时准备重新做计划”。

因此，在项目执行过程中，我要提醒你，有些想法是不应该有的：

计划做好了，工作就是每个人分内的事，他们就应该做。

计划做好了，领导安排下去了，他们就必须配合。

写在计划或者落实到字面上的，他们就必须按时完成。

从实践的效果而言，形成正式计划都是对的，但更重要的是与各干系人持续地沟通、维护良好的合作关系。组织的流程与制度是框架，人际关系是润滑剂，完全依靠计划未必能行的通，毕竟我们的文化里有人情的成分。这也是中国式项目管理思维的重要部分。

总结一下今天的课，我主要讲了3个要点：

第一，小心基于愿望的计划，避免不切实际的安排。否则，这将导致不良的组织文化。

第二，让具体做事的人参与计划制定，他们才是计划的主人。

第三，计划不如变化并不可怕，重要的是让变化处于受控状态。人际关系很重要，完全依靠计划未必能行的通，这是中国式项目管理思维的重要部分。

本次课程就讲到这里，下次课程我们来讨论关于变更的话题。咱们下次课程见！