32 如何正确又高效地做决策?
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32讲 如何正确又高效地做决策?


到了决策的环节,团队里有人说可以,有人说不行,这两个人都有价值,说可以的,一个人乐观,没有这种人,没法创新。说不行的那个人谨慎,没有谨慎的人我们就会犯错,但是当他们俩碰在一块的时候,啥事都干不了。这个时候我们要学会一种决策的工具叫做六顶思考帽。


德博诺是英国的一个创新思维大师,他写了一本书叫《六顶思考帽》。他把人的思维方式分成六个不同的角度,每一个角度用一种不同颜色的帽子来代表。蓝帽子代表着指挥官,小组开会的时候就一个蓝帽子,负责指挥,控制和调节思维过程,戴蓝帽的人要求大家戴各种各样的帽子。蓝帽子现在告诉大家说:“请大家都戴上白帽子。”


白帽子代表理性,数据。当所有人发言只说事实的时候,不用吵架,说的事实不一样,查一下就知道了,所以这时候只罗列事实就好。


红色的帽子代表感性,直觉,判断。大家觉得这事能干不能干?有人说:“我觉得能干,我挺喜欢这团队。”那个说:“我觉得不行。”这时候只说自己的感觉和直觉判断,大家只是表态,记下来就好,因为我们要尊重每个人的直觉!尤其是女人的直觉。


这个时候蓝帽子说请大家戴上黄帽子,黄色代表着财富阳光,戴黄帽子的时候,每个人都要从乐观的角度说话,那么这件事为什么一定要做?这件事做的好处是什么呢?每个人发言。在这个环节当中,一定要让反对的人发言。那个人说我觉得没啥好处,不行,这会咱是黄帽子。凡事总有好处,你一定要说上一条好出来,必须逼着他说,不能跳过去。不表态不行,这环节大家都是黄帽子,你得站在黄帽角度思考。要让大家都站在乐观的这一面去思考这个问题,大家才能够有参与到推进这件事的动力当中。这个意义在哪呢?在最后如果这个事被批准了,这个人会觉得说我也表态可以,我没说完全不行,我也知道他有好处,所以让他站在乐观的角度发表意见。这时候谨记千万别就开始干了,中国人决策最怕的就是一高兴就拍脑袋,拍胸脯,然后拍大腿,然后拍屁股。基本上老板一高兴就决定了,或者说没问题,最后拍屁股走人,说不干。所有的角色都这么一个流程,刚刚我们光讲美国电影拍得好,中国电影为什么拍得糟呢?


中国电影怎么拍的?中国电影全靠运气,靠天分,这老板有个老板说我喜欢这姑娘,我要捧他捧红,我出两个亿拍个片,找到姜文,找到周润发,成龙一块跟我这姑娘拍个戏,两个亿拍完,导演说怎么拍都活不了。因为他们是凑到一块才商量拍啥,大腕们都找来了,钱都砸来了,然后问咱拍啥,压根没有创新的流程,要浪费多少钱在这一边。所以在这一步千万不要黄帽子戴完,大家一高兴就决策了,说咱们干吧。


这时候请大家都戴黑帽子,每个人都从风险的角度来考虑,你要让特乐观的,提出这个东西的人发言,现在说点问题,万一发生什么事会怎么样?让他来谈。这个时候一谈完大家就找到了很多风险点,你说没法干了,风险点找了这么多怎么办?别着急,还有一顶绿帽子。


绿色代表生机,创新,这时候请大家提创意,然后把改进的方案拿出来以后,黄帽子再戴一轮,黑帽子再戴一轮,然后最后红帽子再带一轮。这个轮数你可以随便调,但特点是蓝帽子让大家戴什么帽必须都得带什么。不能够黄帽跟黑帽吵架。因为黄帽和黑帽吵架两个人谁也说服不了谁,到最后就急了。


我给EMBA班上课,让学员练六点思考帽。他们先开始做了一个头脑风暴,出了个主意,说咱们几个合伙开一个牛肉拉面馆,他们就觉得高端餐饮业都完蛋,做不了,要做低端餐饮业能够赚钱,所以要开个牛肉拉面馆。在讨论营销创意当中有一个人提出一条创意,说我们搞一个慈善面馆,每天送出去一百碗面,给这些没钱吃面的人,这样的话,我们这个店就有一个慈善的噱头,经常会吸引很多人来,还有媒体报道,网上微信的转发什么的。


然后后来他们说,就拿这主意讨论,大家注意讨论,现在这六顶思考帽的前提是你有一个主意要讨论,他们就针对这个营销主意开始讨论。我刚在教室转了一圈回来,他们说结束了。我说怎么这么快就结束?他说我们一致通过,所以就不需要讨论了。为什么大家都同意了?因为提主意的那个人说,一碗面的成本充其量两块钱,一百碗面200块钱,你们如果不同意我自己出,30天6000块钱,我出得起,我觉得注意特别好,所以这6000快我出了,方案通过了,其他人说也觉得没啥问题。


这个决策的问题在于,我们总以为只要没有反对意见,这事就靠谱了,因为大家都一致了。


但是当真正运用六顶思考帽的时候,红色帽子,白色帽子,黄色帽子都很好戴,来到黑帽的时候没人发言,后来有一个人讲说:“这万一来一群要饭的咋办?就每天乌泱乌泱的都来要饭,蹲在门口说是要发面了,就全来这,咱这形象完了”。第二个黑帽子出来说:“要是每天来的都是那一百个人咋办?就这附近的街坊一百个人每天都来排队,这怎么办?”第三个人说:“发多长时间?你要是停了咋办?停了,别人恨你砸你的玻璃,说你不做公益了,这也麻烦。”还有一个人讲说:“我做过餐饮,你别小看一天100碗面,成本挺高的,那店根本就挣不了多少钱,一天给他送100碗面,受不了”黑帽挖出来一大堆,这帮人傻了,说风险太大,说刚才如果拍脑袋决策的话,这惹出一大堆麻烦,准备放弃。


这时候我说别放弃,大家戴上绿帽,请大家想想解决方案。这时候他们就想到:“我们可以在早上10点到11点发这100碗面。怎么样?这样的话不跟午饭的高峰期冲突。”这是第一个改进。第二个是:“我们不在店里边发,我们在网上发,通过微信转发,这要饭的不就来不了了吗?”还有什么呢:“我们学国外,我们做墙上拉面怎么样?”跟墙上咖啡流程一样,就是有钱人跑去喝咖啡了,有钱人说我来一杯,再买一杯挂墙上,下一个没钱的进来问,说墙上有吗?有,就拿走一杯去喝。这种方式多温馨,然后他们决定把它改成墙上拉面,早上10点到11点去发售,通过互联网转发,这就是绿帽子。


这是我上课找到的一个案例,就是我们在日常生活中经常会用这样的方法。我开董事会的时候也经常会说,如果需要决策的话,基本上预定一天的议程两个小时就开完了。我们用这个方法帮助海尔做整个的变革,海尔后来统计出来节省了2/3的会议时间。


用六顶思考帽开一个会议,会有什么效果?第一是达成共识,所有的人都站在所有的角度发表了意见,达成共识。第二,方案的质量会比较高,不会草率的决定,减少了盲区和惰性,有序不乱不吵架,控制情绪,最重要的是达成这个结果,大家有执行的意愿。我们在很多会议上强推,这没用,员工心里边不接受,他就是做的慢糟糟的。只有让他充分的参与发表了意见,他觉得这事儿真得这么做,这时候执行起来的速度就会快很多,所以工具很重要。


我要跟大家提醒的就是,越是大的问题讨论起来肯定越困难。因为大的问题牵扯的方面特别多,越是小的问题讨论起来越容易,比如说开咖啡馆这种事,大家头脑风暴做完,六顶思考帽做完就可以决定做了,几百万的事试一下。但是如果是像开发海外市场这样的事,这牵扯到大的战略,那里边可能再开一次会的时候发现还有这个问题没解决,那么我们再拿这个问题来讨论。专门针对这个问题,我们需要做头脑风暴,就先做头脑风暴,先找出很多解决方法来,然后说这方法可不可行,我们再来做一个六顶思考帽的一个排除。说犹豫的也说都犹豫,说同意的说都同意,说不同意说都不同意,就是一致性是公司里边最重要的一件事,这才会有执行力,然后再慢慢的延伸到一步一步的细节,你会发现节省大量开会的时间。


头脑风暴是用来获得足够多的创意的,六顶思考帽是用来做决策。头脑风暴的人不要太多,如果有太多人就很难掌控了,一般来讲就是不超过15个人可能会比较好,七八个也可以,还可以请外部的人来头脑风暴。如果找到外部的跟这事无关的人来,往往效果会非常好,他会讲出很多非常令你意外的这种想法等等。

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