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老牛的知识库|P2成功的项目管理-全文
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节目(212)

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00.00.00 重要说明00.01.02 要点-附录A00.01.03 要点-附录C00.01.04 要点-主题00.02.01 前言01.01.00 本手册的目的01.02.00 项目的重要性01.03.00 什么使项目不同01.04.00 为什么需要有一种项目管理方法论01.05.00 P2介绍01.05.01 项目经理需要做什么01.05.02 希望控制什么01.05.03 P2的结构01.06.00 相关的OGC指南01.06.01 P2不提供什么01.07.00 P2的益处02.00.00 原则02.01.00 持续项目验证02.02.00 吸取经验教训02.03.00 明确定义的角色和职责02.04.00 按阶段管理02.05.00 例外管理02.06.00 关注产品02.07.00 根据项目环境剪裁03.01.00 什么是主题03.02.00 应用主题03.03.00 主题的格式04.01.00 商业论证的目的04.02.01 什么是商业论证04.02.02 产出结果与收益04.02.03 商业论证的类型04.03.00 商业论证方法04.03.01 开发商业论证04.03.02 验证和维护商业论证04.03.03 确认收益04.03.04 商业论证的内容04.04.00 职责04.04.01 表4.105.01.00 组织的目的05.02.01 项目05.02.02 项目群05.02.03 公司组织05.02.04 角色或工作05.02.05 三种项目利益05.03.01 组织层次05.03.02 项目管理团队05.03.03 项目团队工作05.03.04 与公司组织协同工作05.03.05 与利益相关方协同工作05.04.00 职责06.01.00 质量的目的06.02.00 质量的定义06.02.01 质量06.02.02 范围06.02.03 质量和质量管理体系06.02.04 编制质量计划06.02.05 质量控制06.02.06 质量保证06.03.00 P2的质量方法06.03.01 编制质量计划06.03.02 质量控制06.04.00 职责07.01.00 计划的目的07.02.01 什么是计划07.02.02 什么是编制计划07.02.03 计划的层次07.02.04 项目计划07.02.05 阶段计划07.02.06 小组计划07.02.07 例外计划07.03.01 P2计划方法原理07.03.02 编制计划的前提-设计计划07.03.03 定义和分析产品07.03.04 识别活动和依赖关系07.03.05 准备估算07.03.06 准备进度表07.03.07 分析风险07.03.08 记录计划07.04.00 职责08.01.00 风险的目的08.02.01 什么是风险08.02.02 哪些可能受到风险影响08.02.03 什么是风险管理08.03.01 风险管理的MoR原则08.03.02 项目中的风险管理08.03.03 风险管理战略08.03.04 风险登记单08.03.05 风险管理步骤08.03.06 风险预算08.04.00 职责09.01.00 变更的目的09.02.01 问题和变更控制09.02.02 配置管理09.02.03 问题09.02.04 问题类型09.03.01 建立控制方法09.03.02 配置管理步骤09.03.03 问题和变更控制步骤09.04.00 职责10.01.00 进展的目的10.02.01 进展是什么10.02.02 进展控制是什么10.02.03 例外和允许偏差10.03.00 P2进展方法10.03.01 授权10.03.02 用管理阶段来控制10.03.03 事件驱动控制方法与时间驱动控制方法10.03.04 提出例外10.04.00 职责11.01.00 PRINCE2流程11.02.00 PRINCE2之旅11.02.01 项目前期11.02.02 启动阶段11.02.03 后续交付阶段11.02.04 最终交付阶段11.03.00 PRINCE2流程模型11.04.00 流程章节结构12.01.00 项目准备流程的目的12.02.00 项目准备流程的目标12.03.00 项目准备流程的环境12.04.00 项目准备流程的活动12.04.01 任命项目主管和项目经理12.04.02 捕获以前的经验教训12.04.03 设计和任命项目管理团队12.04.04 准备概要商业论证12.04.05 选择项目方法和汇总项目概述文件12.04.06 计划启动阶段13.01.00 项目指导流程的目的13.02.00 项目指导流程的目标13.03.00 项目指导流程的环境13.04.00 项目指导流程的活动13.04.01 授权启动13.04.02 授权项目13.04.03 授权一个阶段计划或例外计划13.04.04 给予特别指导13.04.05 授权项目收尾14.01.00 项目启动流程的目的14.02.00 项目启动流程的目标14.03.00 项目启动流程的环境14.04.00 项目启动流程的活动14.04.01 准备风险管理战略14.04.02 准备配置管理战略14.04.03 准备质量管理战略14.04.04 准备沟通管理战略14.04.05 建立项目控制14.04.06 建立项目计划14.04.07 完善商业论证14.04.08 汇总项目启动文件15.01.00 阶段控制流程的目的15.02.00 阶段控制流程的目标15.03.00 阶段控制流程的环境15.04.00 阶段控制流程的活动15.04.01 授权工作包15.04.02 评审工作包状态15.04.03 接受已完成的工作包15.04.04 评审阶段状态15.04.05 报告要点15.04.06 捕获并检查问题和风险15.04.07 上报问题和风险15.04.08 采取纠正性行动16.01.00 产品交付管理流程的目的16.02.00 产品交付管理流程的目标16.03.00 产品交付管理流程的环境16.04.00 产品交付管理流程的活动16.04.01 接受工作包16.04.02 执行工作包16.04.03 交付工作包17.01.00 阶段边界管理流程的目的17.02.00 阶段边界管理流程的目标17.03.00 阶段边界管理流程的环境17.04.00 阶段边界管理流程的活动17.04.01 编制下一阶段计划17.04.02 更新项目计划17.04.03 更新商业论证17.04.04 报告阶段竣工17.04.05 编制例外计划18.01.00 项目收尾流程的目的18.02.00 项目收尾流程的目标18.03.00 项目收尾流程的环境18.04.00 项目收尾流程的活动18.04.01 准备按项目收尾18.04.02 准备提前收尾18.04.03 移交产品18.04.04 评价项目18.04.05 建议项目收尾19.01.00 裁剪指什么19.02.00 裁剪的基本方法19.02.01 应用各项原则19.02.02 调整主题19.02.03 应用组织的术语和语言19.02.04 调整管理产品19.02.05 调整项目角色19.02.06 调整流程19.03.00 P2的剪裁实例19.04.00 处在项目群环境中的项目19.04.01 主题19.04.02 流程19.04.03 管理产品19.05.00 项目规模19.05.01 简单项目19.06.00 商业性客户供应商环境19.06.01 主题19.06.02 流程19.06.03 管理产品19.07.00 多组织项目19.08.01 生命周期模型19.08.02 进化中的项目19.08.03 可行性项目19.09.00 不同领域19.09.01 高层负责人19.09.02 OGC通关审查19.10.00 项目管理知识体系

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