绩效面谈要问什么问题

作为职业经理人如果你像唐僧一样，在绩效面谈时，过分关注过程，而忽略结果；在对待结果的反馈上，又一味以惩罚为主--念紧箍咒。那就别怪孙悟空这个“CEO”会恼羞成怒，就是换沙僧也会流露出很强烈的负面情绪。如果在绩效面谈时，注意到敏感环节，挖掘、调动起员工的积极性，才能为公司再创佳绩！那么，如何让这场评估变成一次正面的激励呢？

经理在与员工进行绩效评估对话时，应避免出现以下行为：

1.破坏安全氛围

提出对方不甚满意的行为过于直接，没有顾及安全氛围，导致员工不是沉默就是情绪激动。

2.流露情绪

经理人不认同员工的某些行为，在谈话中语气语调流露不满，这种情绪会潜移默化地影响到员工及其绩效。

3.未能倾听

经理人可能忽略了那些员工发出的需要帮助的信号，或员工出现的情绪变化的信号，如果未能及时发现及倾听，可能就错过了及早提供帮助的机会。

4.未能给予表扬

一年中员工还是有很多的行为可圈可点的，经理人是否给予了称赞。如果没有，那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力。

5.未能树立良好行为的榜样

对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。

6.推测他人动机

绩效评估只是对事，如果变成通过一个行为再揣测他人的动机，会破坏整个的对话气氛。

7.拒绝“庸人之选”

经理人常常陷入“说了怕关系恶化，不说又无法纠正员工的不良行为”这种“或”的思维烦恼中，并因此推迟关键对话的时间。这样既不利于员工改进行为、影响团队的绩效，又影响彼此的关系。在实际工作中，要找出你想避免的和你真正想实现的因素，建立“和”的思维，不让自己有借口逃避困难的谈话。

8.创造安全氛围

当我们在与员工交流敏感信息时，非常容易引发对方的情绪，当情绪出现时，谈话将变得异常困难，不便于双方达成一致。所以建立安全至关重要。专家发现，有两个因素会影响到谈话的安全，即关注并尊重“人”，又关注对方所做的“事”儿。只要我们能够注意这两点，可以让我们与对方安全的进行对话。

9.对事不对人

对事是指只谈论事实，对人是指通过谈事转而揣测他人动机。我们的习惯常常是通过一件事情去猜测他人的动机，进而将一个行为普遍化，大而化之，触发对方情绪，让谈话气氛升级。建议只谈论事实，事实是不会引发争议的。

10.不讲故事讲事实

我们在谈话时，常常会由看到的部分事实再加上自己的推测、判断等变成了有一部分事实的“故事”。故事中就会将事实夸大甚至扭曲，当我们怀揣着这样的“事实”和员工交流时，会引发他人的反感及情绪；打破这个循环的方法就是让我们关注事实。

11.应对沉默

在绩效面谈的过程中，员工常常会出现沉默，这时不要误以为这是员工认同观点的表现，很有可能是员工已经出现情绪反应。尝试使用同理的方式即映射、复述及推测语意等方式，让员工重新进入到对话中。

12.避免对方情绪因素

当我们谈论敏感信息时，比如他人的能力、绩效不佳等，一定要以事实开场，而不能先谈自己的感觉，感觉会让员工反感。

作为职业经理人如果你像唐僧一样，在绩效面谈时，过分关注过程，而忽略结果；在对待结果的反馈上，又一味以惩罚为主--念紧箍咒。那就别怪孙悟空这个“CEO”会恼羞成怒，就是换沙僧也会流露出很强烈的负面情绪。如果在绩效面谈时，注意到敏感环节，挖掘、调动起员工的积极性，才能为公司再创佳绩！那么，如何让这场评估变成一次正面的激励呢？

经理在与员工进行绩效评估对话时，应避免出现以下行为：

1.破坏安全氛围

提出对方不甚满意的行为过于直接，没有顾及安全氛围，导致员工不是沉默就是情绪激动。

2.流露情绪

经理人不认同员工的某些行为，在谈话中语气语调流露不满，这种情绪会潜移默化地影响到员工及其绩效。

3.未能倾听

经理人可能忽略了那些员工发出的需要帮助的信号，或员工出现的情绪变化的信号，如果未能及时发现及倾听，可能就错过了及早提供帮助的机会。

4.未能给予表扬

一年中员工还是有很多的行为可圈可点的，经理人是否给予了称赞。如果没有，那员工就会丧失争取良好表现的信心或动力。

5.未能树立良好行为的榜样

对于那些您期望员工掌握的技能和具备的行为，您本身是否已掌握或具备呢？如果您做不到，那员工可能无法意识到这些行为的重要性（比如倾听）。

6.推测他人动机

绩效评估只是对事，如果变成通过一个行为再揣测他人的动机，会破坏整个的对话气氛。

7.拒绝“庸人之选”

经理人常常陷入“说了怕关系恶化，不说又无法纠正员工的不良行为”这种“或”的思维烦恼中，并因此推迟关键对话的时间。这样既不利于员工改进行为、影响团队的绩效，又影响彼此的关系。在实际工作中，要找出你想避免的和你真正想实现的因素，建立“和”的思维，不让自己有借口逃避困难的谈话。

8.创造安全氛围

当我们在与员工交流敏感信息时，非常容易引发对方的情绪，当情绪出现时，谈话将变得异常困难，不便于双方达成一致。所以建立安全至关重要。专家发现，有两个因素会影响到谈话的安全，即关注并尊重“人”，又关注对方所做的“事”儿。只要我们能够注意这两点，可以让我们与对方安全的进行对话。

9.对事不对人

对事是指只谈论事实，对人是指通过谈事转而揣测他人动机。我们的习惯常常是通过一件事情去猜测他人的动机，进而将一个行为普遍化，大而化之，触发对方情绪，让谈话气氛升级。建议只谈论事实，事实是不会引发争议的。

10.不讲故事讲事实

我们在谈话时，常常会由看到的部分事实再加上自己的推测、判断等变成了有一部分事实的“故事”。故事中就会将事实夸大甚至扭曲，当我们怀揣着这样的“事实”和员工交流时，会引发他人的反感及情绪；打破这个循环的方法就是让我们关注事实。

11.应对沉默

在绩效面谈的过程中，员工常常会出现沉默，这时不要误以为这是员工认同观点的表现，很有可能是员工已经出现情绪反应。尝试使用同理的方式即映射、复述及推测语意等方式，让员工重新进入到对话中。

12.避免对方情绪因素

当我们谈论敏感信息时，比如他人的能力、绩效不佳等，一定要以事实开场，而不能先谈自己的感觉，感觉会让员工反感。

在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。
等级分布
在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。

扩展资料

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

高绩效文化指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善基返，其核心价值观必然唯亮是围绕搏山饥追求优秀绩效的。