契合企业的相声

心理契约是针对员工的管理用的一种低成本的手段,当然可以相互影响了

但一定要在规模比较大的场合,比如100人以上的公众讲话时,让某些员工做出承诺,做为以后做到承诺的员工,企业也一定要在公众场合予以嘉奖,是一种很有效的精神激励,同时也是很有效的自我约束,比如某写员工接触机密,或者可能会离开企业,通过心理契约的公众讲话,可以大部分都作到认真执行

这个问题问得好！我也认为这是21世纪最有前途的经营方式。

以华为的“狼性文化”为例子。最能显示企业个性的事例，是华为公司与港湾公司之间的竞争。这一事件之所以引人注目，是因为发生在原来情同父子的两个华为领军人物之间：华为总裁任正非和华为原副总裁李一男。
毕业于华中理工大学少年班的李一男，创造了至今无人突破的华为员工提升纪录：两天升任工程师，两个星期升为高级工程师，半年后任中央数据部副总经理，两年后成为中央研究部总裁以及华为总工程师,27岁时成为华为最年轻的副总裁。
2000年，任正非发表著名文章《华为的冬天》；当年11月,时任华为副总裁的李一男离职创业,在北京成立港湾网络公司。2003年1月23日，思科对华为的知识产权诉讼引起轩然大波，逼迫华为再次发力数据通信市场。这时的港湾公司已经年销售收入10亿元，在宽带IP产品市场占有率达7%-8%，直逼华为的10%-15%。由于二者之间的全面竞争态势，2004年华为成立了“打港办”，其目的就是“只要有港湾参与的竞标，无论多低价格都拿下，不惜为客户提供免费服务，目的只有一个：逼死港湾！”双方开始惨烈竞争。2004年港湾因为匿名邮件，引发了“虚造业绩”、“资金链断裂”的诸多流言，导致大批员工离职，港湾到NASDAQ上市的计划流产。2005年，华为以提出知识产权诉讼施压，致使西门子放弃对于港湾的收购计划。2006年5月，在毫无征兆的情况下，华为将港湾高价收回囊中。
这一竞争事件无论怎么看，都体现了华为的企业个性与行为风格：不惜一切把竞争对手置于死地。从曾经支持李一男创业，到后来市场上“刀刀见血”，再到最后被迫的“第二次握手”，体现了华为对异己的遏制之狠，行动的狼性特点体现得淋漓尽致。

大概是故事开始吧

传说契约有三个等级。

两个人有心灵上的共鸣，有时你不说话，我也明白你心里是怎么想的！情侣之间，朋友之间等等，都有这个东西，爱人之间，同事之间，家人之间等等都有的默契祝幸福喜乐！而且更重要的的是要一直这样下去继续坚持和维护。

作记号的地方

首先要了解员工的需求,为别人多想就是为你自己多想.

心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位悉卖以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定巧轮自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励孝陆信上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约作用。

正式契轿大约与非正式契约的分析开始融合,体现了家族企业的本质 这方面的影响就是家族企业契约被新的研究看做是人格化与非人格化两种缔约方式的融合(余立智,2004),这孙辩种融合体现为家族资源和闭凯竖影响在企业契约中的嵌入。