小说app竞品分析

竞品分析的内容可以由两方面构成：客观和主观。客孙扰世观即从竞争对手或市场相关产品中，圈定一些需要考察的角度，得出真实的情况；此时，不需要加入任何个人的判断，应该用事实说话。主观是一种接近于用户流程模拟的结论，比如可以根据事实（或者个人情感），列出竞品或者自己产品的优势与不足。其实你在分析别人的李竖产品的同时，实际上是走了一则肢遍用户流程。

 在今天这个激烈竞争的市场当中，超越竞争对手俨然是企业的战略重点，可是，如果没有瞄准竞争对手，结果可想而知。因此，竞争对手分析的前提是正确界定竞争对手，接下来才是对竞争对手的全面解剖和分析。下面着重为大家介绍竞争对手分析方法中如何界定竞争对手方法。

　　竞争的四个层次

　　掌握竞争对手分析方法首先要知道市场竞争是有层次的，我们可以通过品牌来区别和界定不同竞争层次的竞争对手。具体方法是按照品牌物理属性的相似性来划分竞争层次，如下图所示：

第一种竞争是产品形式竞争（Product Form），这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。下图以百事可乐为例来说明竞争的四个层面。

　　界定竞争对手的四大标准

　　有四种界定竞争对手的标准：顾客导向、营销导向、资源导向和地理区隔。

顾客导向：顾客是谁--类似预算的竞争；顾客什么时间使用产品和服务--时间和注意力的竞争顾客为什么使用该产品和服务--需求满足方式的竞争
营销导向：广告和促销、沟通策略、媒体策略、分销策略、价格策略
资源导向：原材料、人力资源、财务资源
地理区隔：地理分布

　　分析界定竞争对手五种基本方法

　　界定竞争对手有五种基本方法，利用这些方法可以有效地找到竞争对手：
1)根据已有分类方法界定竞争对手
界定竞争对手最简单方法是采用现成的分类方法，这些分类方法的划分依据是产品形式或产品品类，如标准工业编码。

2)根据产品的可替代性界定竞争对手
通过考察与当前产品具有一样功能的替代产品，企业可以找出自己的潜在竞争对手，从而提早对这些对手的产品和顾客给予足够重视。

3)根据管理者的判断界定竞争对手
管理者可根据自己的经验、销售报告、分销商或其他渠道来判断企业当前和未来的竞争对手。内容来源：企业管理咨询公司 

　　4)根据顾客购买信息数据界定竞争对手
根据顾客购买产品的数量，品牌转换的数量也可界定竞争对手。

5)根据顾客的意见界定竞争对手
整体相似：产品或品牌之间的相似性测量常用坐标图来表示，称之为感知图。
部分相似：给顾客列出大量的产品或品牌名称，要求顾客对这些名称进行分组，分出的每组产品是可以互相替低的。
产品删除：可按照顾客对产品无效性的反应来界定市场。

精准做好竞争对手分析，我们首先要清楚的界定谁是我们的竞争对手。竞争对手分析方法首先就是教大家如何进行清晰界定对手，明确自身的市场表现。更多竞争对手分析相关内容欢迎继续关注正睿咨询营销管理咨询栏目。

分析竞争对手，不仅需要了解该企业的战略及其在该市场的目标，还要分析其实力，对本企业进入该市场后竞争者的反应进行预估。
（1）判定竞争者的战略与目标
企业最直接的竞争者是那些对相同目标市场推行相同战略的公司。战略群体指在某个特定行业中推行相同战略的一组企业。一个企业必须识别与其竞争的战略群体。
除了识别主要竞争者的战略外，企业还必须了解它们的目标。竞争者最终目标是获取利润，但不同公司由于自身规划和布局不同，在不同区域市场上的战略目标也不一样。因此，企业不仅应识别竞争者总的目标，还要了解其目标组合。
（2）评估竞争者的实力与反应
①评估竞争者的实力
竞争者能否执行其战略和实现其目标，主要取决于每个竞争者的资源和能力。公司必须评估每个竞争者的优势和劣势。要评估竞争者的实力，首先需要收集每个竞争者的信息，再根据已收集的信息综合分析竞争者的优势和劣势。
②评估竞争者的反应模式
由于每个竞争者的经营哲学、企业文化、价值观念不同，他们对竞争者的反应模式也不同。概括起来，大概有以下四种反应模式：
从容型竞争者：对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。
选择型竞争者：只对某些类型的竞争攻击做出反应，而对其他竞争攻击无动于衷。
凶狠型竞争者：对所有竞争者的攻击行为做出迅速而强烈的反应。
随机型竞争者：对竞争攻击的反应具有随机性，让人捉摸不定。

竞争者分析一般包括以下五项内容和步骤。

1.识别企业的竞争者。识别企业竞争者必须从市场和行业两个方面分析。

2.识别竞争者对手的策略。

3.判断竞争者目标。

4.评估竞争者的优势和劣势。

5.判断竞争者的反应模式。在识别了主要竞争者之后，企业经营者接着应回答的问题是：每个竞争者在市场上寻求什么？什么是竞争者行动的动力？最初经营者推测，所有的竞争者都追求利润最大化，并以此为出发点采取各种行动。但是，这种假设过于简单。不同的企业对长期利益与短期利益各有侧重。有些竞争者更趋向于获得“满意”的利润而不是“最大利润”。尽管有时通过一些其他的战略可能使他们取得更多利润，但它们有自己的利润目标，只要达到既定目标就满足了。也就是说，竞争者虽然无一例外关心其企业的利润，但它们往往并不把利润作为唯一的或首要的目标。在利润目标的背后，竞争者的目标是一系列目标的组合，对这些目标竞争者各有侧重。所以，我们应该了解竞争者对目前盈利的可能性、市场占有率的增长、资金流动、技术领先、服务领先和其他目标所给予的重要性权数。了解了竞争者的这种加权目标组合，我们就可以了解竞争者对目前的财力状况感不感到满意，他对各种类型的竞争性攻击会作出什么样的反应等等。如一个追求低成本领先的竞争者对于他的竞争对手因技术性突破而使成本降低所作出的反应，比对同一位竞争对手增加广告宣传所作出的反应强烈得多。企业必须跟踪了解竞争者进入新的产品细分市场的目标。若发现竞争者开拓了一个新的细分市场，这对企业来说可能是一个发展机遇；若企业发现竞争者开始进入本公司经营的细分市场，这意味着企业将面临新的竞争与挑战。对于这些市场竞争动态，企业若了如指掌，就可以争取主动，有备无患。