稻花香蔡开云背后故事

　　发展产业集群 打造百亿强企

　　——在夷陵区践行科学发展观专题报告会上的讲演

　　转自消费日报2009年12月8日B4版



　　很荣幸参加今天的会。特别是在十一届全国人大二次会议胜利闭幕、全党第二批学习实践科学发展观活动启动之际，夷陵区召开这样一个专题报告会，这对于我们深入开展学习实践活动，具有十分重要的意义。

　　发展农业循环经济，打造“百亿”强企，是稻花香集团的一项宏伟战略。这个战略，不仅仅是指我们要在2011年实现100亿元，而是包括了我们在实现100亿元之后的更大发展目标，是“几百个亿”。

　　这几年，我们一直在快速、稳步地向前推进。基本目标也是第一步目标，就是立足“百年品牌、百亿企业、百万农民”，到2011年，建成湖北最大的农业产业化循环经济园，带动100万农民致富。

　　这一创造性实践，得到了各级党委、政府和社会各界的关心和支持，省、市、区领导和有关职能部门，多次为我们专题办公，今年3月26日，新华社还就我们的做法发了内参经验。但是，我们这一实践的发展前景究竟怎么样？主要的决策依据是什么？基本模式、组织形式以及技术创新、市场形态又如何确立？许多人都说“稻花香模式”既独具特色，又具有普遍意义，那么这个模式是什么？其独创性和普遍意义又体现在哪些方面？

　　我们说，这些问题，不是一般的“以工哺农”的企业实践所能够解决的，甚至不能依照一般工业循环经济的理论来解读。因为我们的实践，从一开始就反对走一般食品加工企业发展的现成路子，而着力开辟一条农业产业化发展的新途径，所遵循的是服务“三农”、带动“三农”、发展“三农”的特殊规律，尤其遵循更加特殊的我们宜昌农村和农业的发展规律。

　　因此，我今天的发言，主要就上述问题，向各位领导汇报我们发展农业循环经济的做法和体会。



　　一、立足“三百”战略目标，科学制定实施规划



　　常有一些同行和朋友这样问：“稻花香是做白酒的，为什么要搞农业循环经济?”言下之意，似乎我们只应做酒，没有必要搞循环经济；即使搞，也只能小范围地搞，不必花那么大的气力，尤其不可将其作为企业发展的基本战略。

　　首先从客观条件看，“单打一”在小农经济时代是可行的，但在今天却很难做强做大。茅台、五粮液能有今天的规模，那是历史积淀所致，即便如此，他们现今也在搞产业化，并非一味孤立地发展酒业。而从我们自身来说，2002年以前，我们在经营上是单一的，无论“三厂合一”，还是创办稻花香酒厂，都是一门心事做酒，至于配套产业，基本上没有心事也没有力量去做。虽然规模不断扩大，效益年年翻番，人们称赞我们“创造了奇迹”，但直到2002年，我们的销售收入还不足3个亿，跟当初“一穷二白”的时候比固然是“奇迹”，而在整个行业中，却仍然是在夹缝中求生存。2003年以后，特别是从2004年开始，我们转变了观念，当然总体上也还是以酒为主业，但发展方针却更科学了：我们是坚持以白酒主业为龙头，打造中国白酒航母，同时大力发展相关配套产业，实施集群化、集约化经营。

　　这个方针刚刚推行了7年，变化却翻天覆地——

　　规模由过去l家小酒厂发展到如今拥有29个成员企业的大型企业集团；

　　总资产由不足3亿元增长到32.8亿元，翻了11.82倍；

　　年白酒生产能力由1万吨增加到10万吨，翻了10倍；

　　年产值由3.2亿元增加到38亿元，翻了11.88倍；

　　年利税由4000万元增加到2亿多元，翻了5倍多。

　　特别是从2007我们实施“百亿”规划、进一步确立农业循环经济战略以来，发展速度更快：2007年我们实现销售收入25个亿、创利税2个多亿，分别比上年净增9.09个亿和9000多万；2008年比2007年分别净增13亿和1.4个多亿。