中小企业合伙的模式EMBA 之合伙规则设计《赋能五

分钱分得好，企业永不倒

规则设计五大核心：

分权设计、价值设计、分钱设计、分工设计、进入退出设计

分权分为：人事权、财务权

人事权分为：管理岗人事权，销售岗人事权，技术岗人事权。

海鹰老师18127812883（希望能够帮到你）

财务权分为：

财务人员的任免权，财务金额的审批权。

分工：管理岗，销售岗，技术岗，服务岗位、培训、资源、渠道。

分红：

按照股份分红、

按照出钱进行分红、

按照出力进行分红、

按照资源贡献分红

股东分为

1、 注册股东

注册股东权利：

注册公司：没名字（隐名股东）

签代持协议：（代持股东）

包括所有权、决策权、控制权、表决权、分红权、知情权、剩余财产分配权等等。

撤资得有人接手、没人接手不能走

2、虚拟股东

虚拟股东的权利

1：分红权

2：参与企业经营管理权（制定公司相关制度）

一、持股比例

一、67%或者三分之二以上拥有的权利（包含三分之二）

1增资扩股

2减资

3分立

4合并

5解散

6变更公司形式

7修改公司章程

这七件事情，需要三分之二以上才能通过

二、51%所享有的权利

除了这七件事情以外，所有的事情51%说的算

三、34%所享有的权利

重大事项一票否决权

协议在哪里无效？

1违反国家法律

2趁人之危或者欺骗

有限责任公司、不能上市

股份有限公司、可以上市

初期股份设计不合理如何解决：

1协商，（对方出让决策权）

2股东回购，（价高者得）外部融资，内部激励。

3增资扩股，稀释股份

4人力贡献，动态分红（税前）企业所得税、个人所得税

5解散公司，另起炉灶

股东类型有以下几种：

1、资金型股东

比如在本金回收之前资金占比分红为多少？成本回收后占比又是多少？

资金型股东没有决策权只有分红权

要求：利润回报、投资回报期

2、资源型股东

（没有决策权，制定业务达标标准，按照达标完成率兑现

商业资源分成两种：

一种叫：客户资源（给分红）

渠道资源（给股份）

3、技术型股东

原则20%以下，约定转化达到多少，再给多少股，由虚到实

4、管理型股东

按照所创造的价值分红

5、智慧型股东

最好不要超过5%，并且约定成果、服务频次、服务的标准。

6、资金+管理型股东

占51%或67%

分钱可以，不可以分权

决策权只能由一个人掌握，家有千口主事一人，规则一定要提前写好，先小人后君子。

控制权分为：

1、 经营控制权

2、 核心资源控制权（商标，技术，专利，品牌）

3、 法律控制权

一、 搭建家族公司作为资金池和避税池

二、 搭建控股公司/集团公司，做为企业实体经营的管控主体，以及未来有可能的上市主体。

三、 搭建员工持股平台，做到创始人大股东分钱，而不分权

四、 在控股公司下，设各个实体业务子公司，作为真正的经营赚钱公司

企业所有的问题都是老板的问题。

回看国家30多年的变化。

所有改革改的就是给谁干，干完之后怎么分的问题。

所有行业和产品都是媒介，通过这个媒介，把背后的人合起来，最后比的是组织管理能力。

自问一下：这些年我是在组织事上放的时间精力多，还是在组织人上的时间精力放的多。

小老板经营事

大老板经营人

经营人的最高境界成为：一伙人。

探讨问题不敢说真话，就得不到真理，没有真理，就永远抓不住事物的本质。

经营企业核心，就是经营一伙人，企业要想做大，必须让一伙人影响另一伙人，而不是老板去影响所有人。

经营企业最高境界就是，经营立场，你能让多少人跟你站在一个立场，你就能成就多大的事业。

思考问题的本质本质本质。

回看社会发展员工和企业之间关系的三次变革：

A：20世纪80年代∽强权时代。

B：20世纪90年代∽交易时代

C：2000年以后∽合伙时代。

老板和员工一起去做一件事。

回看近几年国内成功的企业：

例如：华为\阿里巴巴\小米、都是采用合伙人模式

合伙人核心本质：

放大，资源、资金、人才背后的价值

老板要有本事、把人背后的资金、资源、人才绑定在一起，经过合伙模式，就会产生1+1=11的裂变。

合伙人落地的三大障碍：

1、不舍得分。

很多人是干活的时候，把亲戚当亲戚，把兄弟当兄弟，但是分钱的时候不把亲戚当亲戚，不把兄弟当兄弟。

你到底要的是股份，还是要的是手里的真金白银？

想明白、想透、想通。

2：怕有风险。

企业是在解决问题的过程中发展，在发展中解决问题。

3：原理不通

没有把细胞股份制，底层原理打通，没有达到独立核算，自负盈亏。

落地一：一定要先从基层业务板块落地。