从服务新零售到产业互联网

一、行业痛点 根据《三体云智库》推出的行业研究报告，中国健身行业88.5%是小白办卡，11.5%是老用户续费。导致这一现象的原因是：办长期卡、教练推销、新客线索少老客续费难、个别店经营困难跑路。而对比其他人均GDP达到1万美金的国家，中国人的健身渗透率远低于同行。 二、产品模型 解决以上痛点，就要对同行的产品模型进行颠覆。而新的价值主张要从“赚只办卡不健身的人的钱”转换成“赚到店用户的钱”上来。包括有长期运动习惯的人和只有1~3个月运动冲动的人的钱。具体的产品模型如下： 1、300平米 500~800米 生活圈 坚持健身要降低门槛，客户任务阻碍是：离得近、更好的教练、同伴陪伴。首要是离得近。分析客群：40+%步行，20+%单车、30+%开车或公共交通。 2、月 付 降低决策成本，提高市场渗透率 3、团操为主 团操女生是核心用户，女生来了男生也就来了，团操可以进阶，粘性好 4、不允许教练推销 私教无销售提成，只有60%的课程分成 5、24小时营业 7%的人是 晚上11点~早上8点来健身的 +7%场地坪效 “我们的商业构想，一定要建立在用户价值货者建立在一个正向市场链条上面 三、产品演化史 2015年5月28日，乐刻首店开业。开在写字楼里，通过微信公众账号获客。开店定位：单店必须营利。很快获得IDG天使轮：300万美金投资。 单店成功后，开始扩店。具体进行了如下创新： 一卡通用：20+%的客户跨店运动 教练：跨店代课 选址：每家新店必须有对标店 这本质上又将健身行业的痛点进一步做了挖掘，产品价值也做了进一步演化。 扩店的选址模型： 1、商圈的容量与布局 2、业态/投资组合 3、C+S 竞争与供应链情况 4、高令的选址平台提供数据支持 增长飞轮构建竞争壁垒 四、标准化能力建设 在这一体系中，教练是稀缺资源。如何运营好教练是组织能力的一项挑战？ 推出“门店合伙人”模式，为开店教练赋能。案例：胡柚奶奶。 五、结果呈现 【乐刻模式弊端】创始人的认知决定了企业发展。乐刻很好地找对了社会问题，并给出了一个良好的解决方案，也取得了阶段性成功。其商业模式就是普通的S2B2C模式，这一点没有什么新奇。产业互联网对乐刻的加持作用不大，乐刻更象是想硬套产业互联网的讨好投资方的一家公司。其面临的挑战有如下几方面： 1、对标贝壳有点牵强 贝壳模式的关键是通过楼宇字典实现对房产中介行业一大成本项的颠覆。因为看房成本是行业的最大成本。而运动行业没有这个问题，行业的主要矛盾不是这个。反而象超级猩猩这种企业，对准客户价值做事效率更高。乐刻与产业互联网是两张皮，表现为1000家店，1000万会员对产业互联网来说，规模也太小了。而且贝壳是给全行业赋能，而乐刻与同行是典型的竞争关系。而且其数据化没有深入到每个会员的个人数据层面，没有引爆行业演化。产业互联网可能是乐刻背的一个“乌龟壳”，放下吧，资本会失望，背着吧，成本又很高。 2、新视频媒体的挑战 每一种新媒体的普及，都会带来行业重塑的机会。视频媒体不是一个获刻渠道，而是对健身产品的价值进行了降维。原来的知识一下子免费，原来的教练与学员的交流更加直接。而线下场地逐渐会轮为：设施提供这一个功能。教练号召力就可以开店。而对于客群的分类：如：老人健身、妈妈健身。这类赛道一定会分流出新品牌。 做商业，学生只有超越了老师才能成功。乐刻是阿里的好学生，但不会是一家好企业。期待她走出“阿里气”的阴影。